Fragenkatalog „Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit“ 2

• •Ziele: Akquisition und Bindung
• •Product: Aufgaben, Leitbild, Führung etc.
• •Place/Platzierung: wo wird die Zielgruppe angesprochen (Facebook, Website etc.)
• •Price: Vergütung, Anreizsysteme etc.
• •Promotion: Image, Anzeigengestaltung, Rekrutierungsverfahren etc.

Es bedeutet, dass jede Form von Verhalten in einer sozialen Situation als Kommunikation interpretiert werden kann. Selbst wenn wir schweigen oder uns weigern zu kommunizieren, senden wir damit nonverbale Botschaften an unsere Umgebung.Unsere Körpersprache, unsere Gestik, unsere Mimik und sogar unsere bloße Anwesenheit werden von anderen wahrgenommen und interpretiert. Selbst Schweigen ist also eine Form der Kommunikation, die etwas über unsere Einstellung, unsere Gedanken und Gefühle aussagt.Watzlawicks Axiom verdeutlicht, dass Kommunikation ein unvermeidbarer Bestandteil menschlicher Interaktion ist. Wir können uns nicht aus der Kommunikation zurückziehen, selbst wenn wir dies versuchen.Das hat sowohl positive als auch negative Konsequenzen. Zum einen bedeutet es, dass wir immer die Möglichkeit haben, mit anderen in Kontakt zu treten und Beziehungen aufzubauen. Selbst wenn wir uns nicht wohlfühlen oder uns nicht artikulieren können, können wir nonverbal vermitteln, dass wir da sind und zuhören.Zum anderen bedeutet es aber auch, dass wir unsere Kommunikation nicht vollständig kontrollieren können. Wir können nie sicher sein, wie unsere Worte und Handlungen von anderen interpretiert werden.Dies kann zu Missverständnissen und Konflikten führen. Es ist daher wichtig, sich der Macht der Kommunikation bewusst zu sein und achtsam mit unseren Worten und unserer Körpersprache umzugehen.Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Satz "Man kann nicht nicht kommunizieren" die Allgegenwärtigkeit und Unvermeidbarkeit von Kommunikation in sozialen Situationen betont.Es ist ein wichtiges Prinzip, das uns helfen kann, unsere Kommunikation mit anderen besser zu verstehen und zu verbessern.

Soziale „Rollen“ von Gruppenmitgliedern: Anführer, Macher, Integrator, Spaßvogel, Mutti/Vati etc.

Aspekte der Gruppenzusammensetzung: Gruppengröße. Fachkenntnisse, zeitliche Verfügbarkeit, unterschiedliche Hierarchieebenen, Erfahrungen, Alter, Geschlecht, miteinander auskommen etc.

arbeitswissenschaftliche Verfahren (Zeitbedarf für einzelne Tätigkeiten wird erfasst, hieraus wird der gesamte Zeitbedarf und daraus die Anzahl der benötigten Mitarbeiter erfasst): Stopp-Uhr-Methode, Selbstbeobachtung, REFA-Zeiten

interkulturelle Teams (innerhalb der Abteilung, ausländische Geschäftspartner/Kunden/Lieferanten etc.)

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• interkulturelle Kommunikation: angemessen mit anderen Kulturen umgehen können, Kenntnis der anderen Kultur
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• Kultur = gesamte Lebenswelt eines Menschen (seine Sicht der Welt)
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• Normen, Werte, Sitten, Bräuche, Verhaltensregeln, Etikette unterscheiden sich zwischen Ländern/Kulturkreisen

Führung orientiert sich an der jeweiligen Situation und dem Reifegrad der Mitarbeiter (dieser entsteht durch dessen Qualifikation, Berufserfahrung und Verantwortungsbewusstsein)

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• Vorteile von Gruppenarbeiten für Azubis: Entwicklung von Sozialkompetenz und Entscheidungsfähigkeit, Synergieeffekte etc.
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• Nachteile von Gruppenarbeit: Einzelne könnten sich zurücklehnen, keine individuelle Lerngeschwindigkeit

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• Vorteile des dualen Systems: Verzahnung von Theorie und Praxis, Azubi erhält Vergütung, Theorie weitgehend von Berufsschule übernommen, zusätzliche Arbeitskraft etc.
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• Nachteile des dualen Systems: bindet Personalkapazität, für kleinere Betriebe ist der Ausfall des Azubis zu Berufsschulzeiten „schmerzlich“ etc.

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• ausbilderzentrierte Ausbildungsmethoden: Ausbilder gibt die Inhalte/Lösungen vor (z.B. Vortrag oder 4-Stufen-Methode) bzw. steuert den Azubi, damit dieser so die Lösung findet (z.B. Lehrgespräch)
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• handlungsorientierte Ausbildungsmethoden: Azubis entwickeln die Lösung selbst (z.B. Projektmethode)

• Ausbildungsrahmenplan enthält
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• die sachliche und zeitliche Gliederung
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• Richtlernziele (Spalte 2 im Ausbildungsrahmenplan) und Groblernziele (Spalte 3 im Ausbildungsrahmenplan), siehe nächste Folie
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• in Spalte 4 finden sich die zeitlichen Richtwerte: hierbei handelt es sich Bruttoausbildungszeiten, von denen Berufsschulzeiten, Urlaub und Feiertage abzuziehen sind
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• Ausbilder leitet aus den Groblernzielen aufgrund der betrieblichen Anforderungen Feinlernziele ab. Diese sind im betrieblichen Ausbildungsplan dokumentiert

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• betrieblicher Ausbildungsplan mit den Feinlernzielen für alle Azubis dieses Ausbildungsberufes und -jahres
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• individueller Ausbildungsplan: persönlich auf einen Azubi bezogen, kann vom betrieblichen Ausbildungsplan abweichen (bei Verkürzung, Schwächen, besonderen Stärken etc.)
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• Versetzungsplan (zeigt, wann der Azubi in welcher Abteilung ist und wann in der Berufsschule)

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• Vorteile von Gruppenarbeiten für Azubis: Entwicklung von Sozialkompetenz und Entscheidungsfähigkeit, Synergieeffekte etc.
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• Nachteile von Gruppenarbeit: Einzelne könnten sich zurücklehnen, keine individuelle Lerngeschwindigkeit

• Die Ausbildereignungs-Verordnung (AEVO) vom 21. Januar 2009 fordert den Nachweis der Ausbilderqualifikationen in vier „Handlungsfeldern“ (HF). Damit wird die berufs- und arbeitspädagogische Eignung nachgewiesen
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• HF 1: Ausbildungsvoraussetzungen prüfen und Ausbildung planen
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• HF 2: Ausbildung vorbereiten und bei der Einstellung von Auszubildenden mitwirken
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• HF 3: Ausbildung durchführen
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• HF 4: Ausbildung abschließen

• 2 Gruppen von Ausbildungsmethoden:
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• ausbilderzentrierte Ausbildungsmethoden: Ausbilder gibt die Inhalte/Lösungen vor (z.B. Vortrag oder 4-Stufen-Methode) bzw. steuert den Azubi, damit dieser so die Lösung findet (z.B. Lehrgespräch)
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• handlungsorientierte Ausbildungsmethoden: Azubis entwickeln die Lösung selbst (z.B. Projektmethode)

• handlungsorientierte Ausbildungsmethoden laufen alle nach dem
• Modell der vollständigen Handlung ab:
• 1.
• informieren (Azubis informieren sich zur entsprechenden Aufgabenstellung und den Möglichkeiten)
• 2.
• planen (Azubis planen verschiedene Lösungsvarianten, Arbeitsteilung)
• 3.
• entscheiden (Azubis entscheiden über das weitere Vorgehen)
• 4.
• ausführen (Azubis setzen um)
• 5.
• kontrollieren (Soll-Ist-Vergleich)
• 6.
• auswerten (warum hat etwas geklappt, warum nicht; was hätte man besser machen können)
• Bei den Schritten 1, 2, 4, 5 beobachtet der Ausbilder, beantwortet Fragen, bei den Schritten 3 und 6 unterstützt er die Azubis durch Denkanstöße

• 3 Lern(ziel)bereiche:
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• kognitiv (Kenntnisse): z.B. die Kenntnis von Arbeitsabläufen und Arbeitsschritten
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• affektiv (Werte und Einstellungen): Sorgfalt, Arbeitsschutz und/oder Hygienevorschriften beachten
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• psychomotorisch (Fertigkeiten): das, was mit Händen umgesetzt werden muss (z.B. feilen, Faltschritte bei der Serviettenfalttechnik ausführen)

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• Beurteilungsgespräche: wichtig, den Lernerfolg regelmäßig zu erfassen und dem Azubi eine Rückmeldung zu geben
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• Anlässe: regelmäßig, vor Ablauf der Probezeit, bei Wechsel der Abteilung, bei besonderen Vorfällen, vor den einzelnen Prüfungen bzw. danach, bei vorzeitiger Zulassung zur Abschlussprüfung, vor Übernahme etc.

• 4-Stufen-Methode (wenn der psychomotorische Lernbereich im Vordergrund steht, es also vor allem um die Vermittlung von Fertigkeiten geht):
• 1.
• Stufe: Vorbereiten, informieren und motivieren ((Begrüßung, kurzer Small Talk, Lernziel nennen, Interesse dafür wecken, Vorkenntnisse ermitteln, Hinweise auf Arbeitsschutz)
• 2.
• Stufe: Vormachen und erklären durch den Ausbilder (Ausbilder macht die einzelnen Arbeitsschritte vor und erklärt, was er macht, wie, womit, warum)
• 3.
• Stufe: Nachmachen und erläutern durch den Auszubildenden (Azubis macht nun seinerseits die Arbeitsschritte nach und erläutert, was er macht, bei Bedarf greift der Ausbilder korrigierend ein, stellt Verständnisfragen, Selbsteinschätzung des Azubis, Einschätzung durch Ausbilder)
• 4.
• Stufe: Selbstständiges Üben (Azubi übt nun nochmals still, Selbsteinschätzung durch Azubi, Einschätzung durch Ausbilder, Ausblick in die nächste Unterweisung, Hinweis auf Eintrag ins Berichtsheft, Verabschiedung

• Die im Ausbildungsrahmenplan (ARP) aufgeführten Ausbildungszeiten sind keine verbindlichen Vorgaben, sondern dienen vielmehr als Richtwerte für die betriebliche Ausbildung.
• Das bedeutet:

Flexibilität: Ausbildende Betriebe können und sollten von den im ARP vorgegebenen Zeiten abweichen, wenn dies betriebspraktische Besonderheiten oder die individuellen Bedürfnisse der Auszubildenden erfordern.

Rahmenvorgabe: Der ARP bietet einen Orientierungsrahmen für die zeitliche Strukturierung der Ausbildung und stellt sicher, dass alle relevanten Lerninhalte vermittelt werden.

Individuelle Gestaltung: Die konkrete Ausgestaltung der Ausbildungszeiten obliegt dem ausbildenden Betrieb in Abstimmung mit der Berufsschule.

• Vorteile der flexiblen Ausbildungszeiten:
• Individuelle Förderung: Auszubildende können ihrem individuellen Lerntempo entsprechend gefördert werden.Betriebliche Anforderungen: Die Ausbildung kann an die speziellen Bedürfnisse des Betriebes angepasst werden.Vermeidung von Überforderung: Auszubildende werden nicht durch starre Zeitvorgaben überfordert.Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die im Ausbildungsrahmenplan aufgeführten Ausbildungszeiten eine wichtige Orientierungshilfe für die betriebliche Ausbildung bieten, aber keine starren Vorgaben darstellen.

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• Dauer: nach § 20 BBiG mindestens 1 Monat und max. 4 Monate
• •
• Planung: so zu gestalten, dass der Azubi erkennen kann, ob der Beruf und das Unternehmen seinen Vorstellungen entspricht und auch das Unternehmen erkennen kann, ob der Azubi geeignet; Start mit Einführungstagen, möglichst viele berufstypische Aufgaben übertragen, ohne den Azubi zu überfordern; Feedback-Gespräche

• 1. Ausbildungsrahmenplan (ARP):
• Der Rahmenplan ist die zentrale Grundlage für die betriebliche Ausbildung und wird vom Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) erstellt.Er beschreibt die beruflichen Kompetenzen, die Auszubildende in ihrem Ausbildungsberuf erwerben sollen, sowie die Lernaktivitäten, die zur Vermittlung dieser Kompetenzen notwendig sind.Der ARP ist in zeitliche und sachliche Abschnitte gegliedert und gibt Richtwerte für die Dauer der einzelnen Ausbildungsabschnitte vor.Wichtig: Der ARP ist kein starres Konzept, sondern dient als Orientierungsrahmen für die Ausbildungsplanung im Betrieb.

Der betriebliche Ausbildungsplan:Ersteller: Der betriebliche Ausbildungsplan wird vom Ausbildungsbetrieb erstellt und muss auf den Rahmenplan abgestimmt sein.Inhalt: Der betriebliche Ausbildungsplan konkretisiert den Rahmenplan und passt ihn an die speziellen Bedürfnisse des Ausbildungsbetriebs an. Er enthält z.B. Informationen darüber, in welchen Abteilungen der Auszubildende eingesetzt wird und welche Aufgaben er dort erledigen muss.Ziel: Der betriebliche Ausbildungsplan soll dem Auszubildenden einen individuellen und praxisnahen Ausbildungsverlauf ermöglichen.

• •Lernort Betrieb
• •berufliche Handlungsfähigkeit
• •Berufsbildungsgesetz, Handwerksordnung
• •Ausbildungsordnung mit Ausbildungsrahmenplan (bundeseinheitlich)
• •ca. 60% Ausbildungsanteil

• • Lernort Berufsschule
• •fachliche Durchdringung und Allgemeinbildung
• •Landesschulgesetze
• •Rahmenlehrplan
• •ca. 40% Ausbildungsanteil

• Abschlussprüfung vor der zuständigen Stelle:
• zugelassen (§ 43 BBiG) wird, wer:
• 1.
• die Ausbildungsdauer zurückgelegt hat oder wessen Ausbildung nicht länger als 2 Monate nach dem Prüfungstermin endet
• 2.
• wer die Zwischenprüfung bzw. Teil 1 der gestreckten Abschlussprüfung absolviert hat
• 3.
• einen vom Ausbilder unterschriebenen schriftlichen Ausbildungsnachweis vorgelegt hat
• 4.
• wessen Berufsausbildungsverhältnis in das Verzeichnis der Berufsausbildungsverhältnisse eingetragen ist
• 140

Ausbildung im Ausland: nach § 2BBiG kann bis zu ¼ der Ausbildungszeit im Ausland stattfinden, ab 8 Wochen ist der Ausbildungsplan für die Auslandszeit mit der IHK abzustimmen (§ 76 BBiG); von der Berufsschule wird befreit

• Pflichten des Ausbildenden §§ 14-16 BBiG:
• darüber hinaus:
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• Zahlung von Prüfungsgebühren
• •
• Antrag auf Eintragung in das Verzeichnis der Berufsausbildungsverhältnisse (wird bei der IHK geführt)
• •
• Zahlung der Vergütung (§ 17 BBiG)

Ausbildungsbeauftragte (Fachkräfte, die vom Ausbilder beauftragt werden, Teile der Ausbildung zu übernehmen)

Verbundausbildung: Wenn der Betrieb nicht alle Inhalte des Ausbildungsrahmenplans vermitteln kann, kann er die Auszubildenden in einem anderen Betrieb ausbilden lassen, der diese Inhalte vermitteln kann. Dies geschieht im Rahmen einer Verbundausbildung.Ausnahmegenehmigung: Die zuständige Kammer kann dem Betrieb eine Ausnahmegenehmigung erteilen, wenn er die fehlenden Inhalte in anderer Weise vermitteln kann. Dies ist z.B. möglich, wenn der Betrieb über moderne Ausbildungswerkstätten verfügt oder mit anderen Betrieben zusammenarbeitet.Sonderregelungen: Für einige Ausbildungsberufe gibt es Sonderregelungen, die Abweichungen vom Ausbildungsrahmenplan erlauben. Diese Sonderregelungen sind in der Ausbildungsordnung für den jeweiligen Beruf festgelegt.

• handlungsorientierte Ausbildungsmethoden:
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• Projektmethode (Azubis wird selbstständig ein Projekt übertragen; setzt Vorwissen voraus)
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• Leittextmethode (Azubis erhalten einen Projektauftrag, werden aber durch Leitfragen angeleitet; wird dann eingesetzt, wenn die Azubis zwar Selbstständigkeit entwickeln sollen, aber noch nicht soweit sind, dass sie ein Projekt ganz alleine umsetzen können)

ein von der Agentur für Arbeit finanziell gefördertes betriebliches Langzeitpraktikum für junge Menschen mit schwacher Ausbildungsreife mit dem Ziel einer anschließenden Übernahme in ein Ausbildungsverhältnis

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• aus Unternehmenssicht: höhere Qualifikation der Mitarbeiter, bessere Arbeitsleistung, Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindung, Arbeitgeberimage etc.
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• aus Mitarbeitersicht: Arbeitsplatzsicherung, Aufstiegsmöglichkeit, persönliche Weiterentwicklung, mehr Gehalt, Steigerung des Wertes auf dem Arbeitsmarkt, Motivation etc.

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• Kompetenzportfolio stellt die berufsrelevanten Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Mitarbeiters dar (Ausbildung, Weiterbildungen, Berufserfahrung, soziale Kompetenzen etc.): zeigt konkret das Können, hieraus kann ein Entwicklungsbedarf abgeleitet werden, aber auch das Potenzial des Mitarbeiters

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• Potenzialanalyse: Erstellung eines Potenzialprofils und Vergleich mit beruflichen Anforderungen (Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, Individualkompetenz, Medienkompetenz, Reflexionskompetenz): hiermit soll i.d.R. die Eignung für eine bestimmte Position/Aufstieg erkannt werden

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• Tendenz zur Mitte: Tendenz sehr gute und schlechte Beurteilungen zu vermeiden; Gründe z.B.: nicht „anzuecken“, den Mitarbeiter nicht zu demotivieren, unangenehmen Situationen/Reaktionen aus dem Weg zu gehen
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• Strenge-/Milde-Fehler: generelle Neigung eher schlecht oder eher gut zu beurteilen
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• Halo-Effekt: Ausstrahlungseffekt: bestimmte vom Vorgesetzten als sehr positiv oder negativ eingeschätzte Eigenschaften oder Verhaltensweisen überstrahlen die ganze Beurteilung
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• Andorra-Effekt: sich selbst erfüllende Prophezeiung: wenn der Vorgesetzte eine bestimmte Erwartungshaltung („Schublade“) dem Mitarbeiter gegenüber hat, „sieht“ er dies auch; bzw. wenn man den Mitarbeiter bestärkt und ich etwas zutraut, wächst auch das Zutrauen des Mitarbeiters in sich selbst.
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• soziale Stereotypen (Vorurteile aufgrund der Herkunft, des Aussehens/Kleidung des Mitarbeiters)

• Training on the Job: Maßnahmen am Arbeitsplatz:
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• Unterweisung (wie z.B. die 4-Stufen-Methode9
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• Traineeprogramme für Hochschulabsolventen
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• Mentoring (Personalförderung)
• •
• Coaching (Personalförderung)

Beurteilung erfolgt nicht nur durch den direkten Vorgesetzten, sondern auch durch Kollegen, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten

• Training along the job (im nahen Arbeitsumfeld):
• •Qualitätszirkel: Mitarbeiter eines Bereichs treffen sich
• •Projekt
• •Lernwerkstatt
• Training off the job (Weiterbildungen bei externen Bildungseinrichtungen)
• Training into the job (Ausbildung, Einarbeitung/Onboarding)
• Training out of the job (Ruhestandsvorbereitung, z.B. Teilzeitarbeit, Seminare)

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• Anpassungsfortbildung: Anpassung an veränderte Technologien und Arbeitsverfahren
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• Erweiterungsfortbildung: Auffrischungskurse
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• Aufstiegsfortbildung: Vorbereitung auf höherwertige Aufgaben, wie z.B. die Weiterbildung Gepr. Bilanzbuchhalter:in
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• Umschulung

• •Job enlargement: zusätzliche Aufgaben des gleichen Anforderungsniveaus
• •Job enrichment: zusätzliche Aufgaben höheren Anforderungsniveaus
• •Job rotation: systematischer, zeitlich begrenzter Arbeitsplatzwechsel

• • Evaluation durch Teilnehmer (direkt nach der Weiterbildung und nochmals einige Zeit später, um zu erfragen, inwieweit die Inhalte im Arbeitsleben umgesetzt werden konnten)
• • Hospitation: Führungskraft oder Mitarbeiter aus dem Personalbereich besuchen im Vorfeld Seminar um die Qualität und die Eignung einzuschätzen
• • Tests
• • Rückmeldung des Vorgesetzten an den Personalbereich, aber auch an den Mitarbeiter über Qualifikationssteigerung
• • Problem: Transferlücke (Gelerntes kann nicht wirklich im Arbeitsalltag umgesetzt werden)

Die Transferlücke in der Personalentwicklung bezeichnet die Diskrepanz zwischen dem in einer Weiterbildungsmaßnahme Gelernten und der Fähigkeit, dieses Wissen und diese Fähigkeiten im Arbeitsalltag anzuwenden.Mit anderen Worten: Es ist eine Kluft zwischen Theorie und Praxis.

Es gibt verschiedene Ursachen für die Transferlücke. Eine der häufigsten Ursachen ist die fehlende Verknüpfung der Weiterbildungsmaßnahme mit dem Arbeitsalltag.

Das bedeutet, dass die Inhalte der Weiterbildung nicht relevant genug für die tägliche Arbeit der Teilnehmer sind oder dass sie nicht lernen, wie sie das Gelernte in ihrem Arbeitsumfeld anwenden können.

• Weitere Ursachen für die Transferlücke können sein:
• Fehlende Unterstützung durch den Vorgesetzten: Wenn der Vorgesetzte die Weiterbildung nicht unterstützt und den Mitarbeitern nicht die Möglichkeit gibt, das Gelernte anzuwenden, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie das Gelernte in die Praxis umsetzen.

Mangelnde Motivation: Wenn die Mitarbeiter nicht motiviert sind, das Gelernte anzuwenden, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie dies tun.Fehlende Zeit und Ressourcen: Wenn die Mitarbeiter nicht genügend Zeit oder Ressourcen haben, um das Gelernte anzuwenden, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie dies tun.

Organisationskultur: Wenn die Organisationskultur nicht lernfördernd ist, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass die Mitarbeiter das Gelernte in die Praxis umsetzen.

Es gibt verschiedene Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können, um die Transferlücke zu schließen:

Die Weiterbildungsmaßnahmen mit dem Arbeitsalltag verknüpfen: Die Inhalte der Weiterbildung sollten relevant für die tägliche Arbeit der Teilnehmer sein und sie sollten lernen, wie sie das Gelernte in ihrem Arbeitsumfeld anwenden können.Den Vorgesetzten einbeziehen: Der Vorgesetzte sollte die Weiterbildung unterstützen und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, das Gelernte anzuwenden.Die Mitarbeiter motivieren: Die Mitarbeiter sollten motiviert sein, das Gelernte anzuwenden. Dies kann z.B. durch die Gewährung von Anreizen oder durch die Schaffung von Lernmöglichkeiten am Arbeitsplatz erreicht werden.Den Mitarbeitern ausreichend Zeit und Ressourcen zur Verfügung stellen: Die Mitarbeiter sollten genügend Zeit und Ressourcen haben, um das Gelernte anzuwenden.Eine lernfördernde Organisationskultur schaffen: Die Organisationskultur sollte lernfördernd sein. Dies bedeutet, dass Fehler toleriert werden und dass Lernen und Weiterentwicklung als wichtig angesehen werden.Durch die Schließung der Transferlücke können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter das in Weiterbildungsmaßnahmen Gelernte in die Praxis umsetzen und dass die Weiterbildungsmaßnahmen einen messbaren Nutzen für das Unternehmen haben.