Die NuLim GmbH ist ein Startup-Unternehmen, das innovative Limonaden herstellt und verkauft. Nach einem TV-Auftritt in einer Gründer-Show im vergangenen Jahr hatten die Umsätze sich schlagartig vervielfacht. Noch immer werden in jedem Monat deutlich größere Mengen abgesetzt als im vorangehenden; das Wachstum verläuft aber nicht mehr so rasant wie im Vorjahr.
Die Gründerin Lotte Lang hat endlich etwas Zeit, um über die künftige Aufgabenverteilung im Ma-nagement und die Einstellung weiterer Mitarbeiter nachzudenken. Bislang hat sie sich zusammen mit ihren Angestellten, dem IT-Systemkaufmann Peer Günther und dem Betriebswirt Andreas Bachmann, sowie zwei Bürokaufleuten vom Einkauf bis zum Marketing um alles persönlich ge-kümmert. Dabei versteht sich Lotte keinesfalls als „Patriarchin“ – mittelfristig möchte sie eine klare Aufgabenabgrenzung erreichen und selbst entlastet werden.
Um das stark gewachsene Geschäft und die geplante Expansion in mehrere europäische Nach-barländer zu bewältigen, erscheint nun eine stärkere Spezialisierung im Management erforderlich.
Aufgabe A1 24 Punkte
Andreas soll sich künftig verstärkt um den Bereich „Einkauf und Produktion“ kümmern. Bislang hatte auch Lotte – je nachdem, wer gerade Zeit hatte – den aktuellen Einkaufsbedarf geplant, Bestel-lungen aufgegeben und die anderen regelmäßig anfallenden Aufgaben mit erledigt.
Peer, der als einziger vertiefte IT-Kenntnisse besitzt, soll die seinerzeit hastig aufgesetzte Unter-nehmenswebsite und den Onlineshop verbessern sowie eine englischsprachige Version vorbereiten.
Welche Führungstechnik („management by…“) sollte Lotte in Bezug auf Andreas und welche in Bezug auf Peer am besten anwenden? Erläutern Sie geeignete Konzepte, und gehen Sie jeweils auch auf deren Vor- und Nachteile ein.
Aufgabe A1 24 Punkte
Andreas‘ Aufgabenbereich umfasst viele Routinearbeiten. Da Lotte offensichtlich nicht autoritär führen möchte, bietet sich z. B. management by delegation an: Lotte überträgt den Aufgabenbe-reich „Einkauf und Produktion“ zur eigenverantwortlichen Bearbeitung an Andreas. Ihm werden dazu die erforderlichen Entscheidungsbefugnisse eingeräumt. Lotte greift nur noch ein, wenn Ent-scheidungen mit grundsätzlichem Charakter erforderlich sind oder bedeutende Fehlentwicklungen eintreten.
Vorteile: Die Vorgesetzte wird von Routineaufgaben entlastet; die Motivation des Mitarbeiters wird durch die Verantwortung grundsätzlich gestärkt; die Abläufe werden beschleunigt.
Nachteile: Die Eigenverantwortung ist auf die sich ständig wiederholende Ausführung gleichblei-bender Aufgaben beschränkt. Die Fähigkeiten des Mitarbeiters werden nur eingeschränkt genutzt, was die Motivation auf Dauer wieder einschränken kann.
Peer soll Probleme lösen, die Lotte persönlich nicht bearbeiten könnte. Sie ist an den Ergebnissen interessiert, nicht an der Vorgehensweise. Hier kommt management by objectives in Frage: Lotte vereinbart mit Peer im Wege einer eindeutigen, realistischen Zielvereinbarung (gem. SMART-Formel), welches Ergebnis am Ende vorliegen soll; sie macht aber keine Vorgaben bezüglich des Wegs dorthin.
Vorteile: Auch hier wird die Vorgesetzte entlastet. Das Know-How des Mitarbeiters Peer wird ge-nutzt, seine Motivation gefördert.
Nachteile: Die Ziele müssen exakt formuliert und schriftlich festgehalten werden; der Zielbildungs-prozess ist grundsätzlich aufwendig.
(je 4 Punkte pro Erläuterung / Vorteile / Nachteile)
Situationsbeschreibung A
Die NuLim GmbH ist ein Startup-Unternehmen, das innovative Limonaden herstellt und verkauft. Nach einem TV-Auftritt in einer Gründer-Show im vergangenen Jahr hatten die Umsätze sich schlagartig vervielfacht. Noch immer werden in jedem Monat deutlich größere Mengen abgesetzt als im vorangehenden; das Wachstum verläuft aber nicht mehr so rasant wie im Vorjahr.
Die Gründerin Lotte Lang hat endlich etwas Zeit, um über die künftige Aufgabenverteilung im Ma-nagement und die Einstellung weiterer Mitarbeiter nachzudenken. Bislang hat sie sich zusammen mit ihren Angestellten, dem IT-Systemkaufmann Peer Günther und dem Betriebswirt Andreas Bachmann, sowie zwei Bürokaufleuten vom Einkauf bis zum Marketing um alles persönlich ge-kümmert. Dabei versteht sich Lotte keinesfalls als „Patriarchin“ – mittelfristig möchte sie eine klare Aufgabenabgrenzung erreichen und selbst entlastet werden.
Um das stark gewachsene Geschäft und die geplante Expansion in mehrere europäische Nach-barländer zu bewältigen, erscheint nun eine stärkere Spezialisierung im Management erforderlich.
Aufgabe A2
a) Aufgrund der guten Auftragslage war es bislang immer wieder erforderlich, den Personalbestand in der Produktion auszuweiten. Erläutern Sie eine für die NuLim GmbH geeignete Methode der Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs, und stellen Sie kurz die Ableitung des Nettopersonalbe-darfs dar. (11 Punkte)
b) Lotte plant, zur Unterstützung des Managements einen Hochschulabsolventen bzw. eine Hoch-schulabsolventin mit erster Berufserfahrung als Spezialisten/Spezialistin für Marketing und Ver-trieb einzustellen.
Erläutern Sie zwei Maßnahmen, die (neben einer Sichtung von Bewerbungsunterlagen) für die Bewerberauswahl in diesem Fall geeignet erscheinen. (8 Punkte)
c) Andreas ist aufgefallen, dass in letzter Zeit die Stimmung bei den Mitarbeitern „der ersten Stun-de“ in der Produktion eher gedrückt ist. Diese hatten in den stürmischen ersten 18 Monaten des Start-Ups weder Überstunden noch die Verschiebung von Urlaub beklagt, und auch die zu Be-ginn noch eher provisorisch eingerichtete Fertigungshalle hatte ihren Arbeitseifer nicht ge-schmälert.
Erläutern Sie drei mögliche Ursachen für die Abnahme der Motivation bei den Mitarbeitern. (9 Punkte)
d) Erläutern Sie die folgende Aussage im Hinblick auf die unter c) dargestellte Entwicklung: „Die starke intrinsische Motivation zu Beginn ist inzwischen von einer nur noch extrinsischen Moti-vation abgelöst worden.“
a)
Bruttopersonalbedarf z. B.
Der Bruttopersonalbedarf könnte durch Schätzung ermittelt werden. Zum einen ist die Betriebsgrö-ße noch überschaubar, zum anderen liegen wahrscheinlich noch keine systematischen statistischen Auswertungen für eine komplexere Methode vor. Sowohl Lotte wie auch Andreas sind mit den Pro-duktionsbedingungen eng vertraut und könnten alleine oder gemeinsam die Schätzung (einfache Schätzung bzw. Expertenschätzung) vornehmen. Idealerweise schätzen beide den Bedarf zunächst unabhängig voneinander und stimmen dann ihre Ergebnisse ab. (6 Punkte)
Nettopersonalbedarf
Der Nettopersonalbedarf (Neubedarf) wird ausgehend vom Bruttopersonalbedarf ermittelt. Hiervon wird der fortgeschriebene Personalbestand abgezogen – dieser entspricht dem Saldo aus dem Perso-nal-Istbestand im Planungszeitpunkt und den hinzuzurechnenden bzw. abzuziehenden bekannten Zugängen bzw. Abgängen in der Zwischenzeit. (5 Punkte)
b) z. B.
Assessment Center: Simulation verschiedener Arbeitsaufgaben, z. B. durch Postkorb-Spiel, Rol-lenspiel, Präsentationen, Gruppendiskussionen u. a. -> Das Assessment Center ermöglicht den Be-obachtern, das Arbeits- und Sozialverhalten von Bewerbern ganzheitlich kennenzulernen. Die ein-zelnen Aufgaben können auf die Anforderungen der zu besetzenden Stelle zugeschnitten werden.
Interviews/Gespräche mit Personalabteilung und Fachabteilung – im Fall der NuLim GmbH mit denjenigen, die diese Bereiche betreuen. -> In eingehenden Gesprächen können Einstellungen und Ideen und die Persönlichkeit der Bewerber vertiefend kennengelernt werden. Er bekommt zudem Gelegenheit, selbst Fragen zu stellen.
(je 4 Punkte)
c)
Der Beitrag der Mitarbeiter zur Ingangsetzung des Unternehmens wurde nicht gewürdigt, son-dern als selbstverständlich angesehen.
Die Aufgabenverteilung im Management ist noch unklar – die Mitarbeiter wissen nicht, an wen sie sich mit ihren Anliegen wenden sollen.
Die Mitarbeiter sind auch über die Zukunft im Unklaren – über Chancen, Möglichkeiten, Ar-beitsbedingungen, den Umgang mit Überstunden usw. ist ihnen noch nichts bekannt.
d)
Intrinsische Motivation ergibt sich aus der Tätigkeit selbst. Die Ausübung der Tätigkeit trägt in ho-hem Maße zur Zufriedenheit des Mitarbeiters bei. Die von Beginn an in der GmbH tätigen Mitarbei-ter waren zunächst offenbar stark intrinsisch motiviert und haben aus ihrem Beitrag zum Aufbau der GmbH eine gewisse Befriedigung gezogen. Daher haben ihnen auch die ungünstigen Arbeitsbedin-gungen nichts ausgemacht.
Inzwischen ist die Begeisterung verflogen, was sich in dem wahrgenommenen Stimmungswechsel ausdrückt. Die Mitarbeiter leisten nach wie vor ihre Arbeit. Der Grund dafür liegt aber wohl nicht mehr in der Sache, sondern vorwiegend oder ausschließlich in der Notwendigkeit, Einkommen zu erwerben.
(8 Punkte)
Situationsbeschreibung A
Die NuLim GmbH ist ein Startup-Unternehmen, das innovative Limonaden herstellt und verkauft. Nach einem TV-Auftritt in einer Gründer-Show im vergangenen Jahr hatten die Umsätze sich schlagartig vervielfacht. Noch immer werden in jedem Monat deutlich größere Mengen abgesetzt als im vorangehenden; das Wachstum verläuft aber nicht mehr so rasant wie im Vorjahr.
Die Gründerin Lotte Lang hat endlich etwas Zeit, um über die künftige Aufgabenverteilung im Ma-nagement und die Einstellung weiterer Mitarbeiter nachzudenken. Bislang hat sie sich zusammen mit ihren Angestellten, dem IT-Systemkaufmann Peer Günther und dem Betriebswirt Andreas Bachmann, sowie zwei Bürokaufleuten vom Einkauf bis zum Marketing um alles persönlich ge-kümmert. Dabei versteht sich Lotte keinesfalls als „Patriarchin“ – mittelfristig möchte sie eine klare Aufgabenabgrenzung erreichen und selbst entlastet werden.
Um das stark gewachsene Geschäft und die geplante Expansion in mehrere europäische Nach-barländer zu bewältigen, erscheint nun eine stärkere Spezialisierung im Management erforderlich.
Aufgabe A3 40 Punkte
Einige Monate später wurden wirksame motivationsfördernde Maßnahmen umgesetzt, und die Stimmung hat sich wieder gebessert. Fast alle Mitarbeiter, die schon länger beschäftigten und die neu eingestellten, sind mit Schwung bei der Arbeit. Das Betriebsklima ist gut. Nur Heino Larssen zieht nicht mit. Während seiner Schichten hat schon mehrfach der Betrieb gestockt, weil er seine Aufgaben unvollständig erledigt hatte und andere Mitarbeiter eingreifen mussten. Fragen, wie es ihm gehe, wehrt er mit finsterem Gesichtsausdruck ab. Einige Kollegen, mit denen er sich früher auch mal nach Feierabend getroffen hatte, vermuten allerdings, dass es familiäre Probleme gibt.
Andreas Bachmann und Lotte Lang bleibt nicht verborgen, dass die anderen Mitarbeiter laufend Ausfälle von Heino ausgleichen. Lotte beschließt, ein Mitarbeitergespräch mit Heino zu führen.
A)
Lotte sollte sich organisatorisch, inhaltlich und emotional auf das Gespräch vorbereiten.
organisatorisch: Termin festlegen, Mitarbeiter darüber informieren, für ungestörte Gesprächszeit sorgen, angemessene räumliche Situation herstellen
inhaltlich: zuverlässige Informationen über die relevanten Sachverhalte sammeln durch Rückfrage bei den direkten Vorgesetzten (Leiter der Produktion), Sichten der Personalakte, hier auch: Klärung der konkreten Versäumnisse von Heino und deren Auswirkungen auf die Produktion (Verzögerun-gen, Belastung der anderen Mitarbeiter)
emotional: Bedeutung des Gesprächs für den Mitarbeiter beachten, persönliche/familiäre Probleme als mögliche Auslöser berücksichtigen, sich auf eigene emotionale Reaktion einstellen und an sach-liche Vorgehensweise erinnern
(je 3 Punkte)
b)
z. B.
Sachlichkeit, Trennung von Sach- und Beziehungsebene: Die aufgetretenen Probleme sollten sachlich erläutert und mit Fakten belegt werden – z.B. sollte Lotte darstellen, welches Versäumnis von Heino Larssen an welchem Tag zu welchen Beeinträchtigungen (und ggf. Kosten) geführt hat. Auch wenn Heino aufgrund der belastenden Situation emotional reagiert, sollte Lotto die Diskussi-on auf die sachliche Grundlage zurückführen und nicht ihrerseits emotional reagieren. Sie sollte auch deutlich machen, dass nicht die Persönlichkeit von Heino kritisiert wird, sondern sein Verhal-ten in bestimmten Arbeitssituationen.
Respektvolle Kommunikation: Auch durch Wortwahl, Gestik, Mimik und die gesamte Gesprächs-situation sollte der kritisierte Mitarbeiter nicht persönlich angegriffen werden. Für abfällige Bemer-kungen („von Ihnen war ja nichts anderes zu erwarten“) ist kein Platz; auch sollte das Gespräch
nicht nur ein Monolog von Vorwürfen des Vorgesetzten sein. Der Mitarbeiter muss Gelegenheit be-kommen, sich zu den Vorhaltungen zu äußern; auf seine Einwendungen muss die Vorgesetzte sach-lich eingehen.
Ergebnisorientierung: Zwar sind aufgetretene Probleme der Anlass des Gesprächs, Ziel ist jedoch die Vereinbarung einer Vorgehensweise für die Zukunft. Der Vorgesetzte muss darauf hinwirken, nach einer Aussprache über das Vergangene gemeinsam mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung für die Zukunft zu treffen und konkrete Schritte zur Umsetzung abzustimmen.
Vertrauen: Für eine wirksame Vereinbarung muss die Vorgesetzte einen Vertrauensvorschuss leis-ten und dem Mitarbeiter auch signalisieren, dass sie ihm wieder bzw. weiterhin vertraut.
(je 4 Punkte)
c)
Eröffnungsphase: Der Mitarbeiter wird begrüßt; durch kurzen „Small Talk“ wird die Situation ent-spannt.
Orientierungsphase: Die Vorgesetzte erläutert den Anlass für das Gespräch und drückt ihre Kritik deutlich – dabei stets sachlich – aus. Sie schildert den Sachverhalt aus ihrer Sicht und erläutert den verursachten Schaden.
Analysephase: Der Mitarbeiter nimmt zunächst Stellung zu den Vorwürfen. In der Folge erörtern die Vorgesetzte und der Mitarbeiter Kritik und Stellungnahme im Einzelnen, um ggf. Unklares aus-zuräumen.
Lösungsphase: Vorgesetzte und Mitarbeiter erwägen Lösungsmöglichkeiten, um eine Wiederho-lung der aufgetretenen Probleme für die Zukunft zu vermeiden.
Abschlussphase: Die Vorgesetzte verabschiedet den Mitarbeiter; der Wille zur Umsetzung der be-sprochenen Lösung wird noch einmal bekräftigt und damit ein positiver Gesprächsabschluss gesetzt.
Situationsbeschreibung B
Der Leiter „Debitorenmanagement“ der Lix AG, Klaus Unwirsch, wird das Unternehmen verlassen. Das Verhältnis zwischen Unwirsch und den Mitarbeitern war oft angespannt, so dass die meisten seinen Weggang nicht bedauern.
Die Nachfolge ist noch nicht geklärt. Klaus Unwirsch hatte in letzter Zeit bei verschiedenen Fragen zu mittel- und langfristigen Entscheidungen allerdings oft geantwortet: „Damit darf sich dann einer von Ihnen als mein Nachfolger herumschlagen.“ Eine interne Ausschreibung der Stelle wird erwar-tet. Drei Mitarbeiter/innen der Abteilung sehen sich jeweils als am besten für die Position geeignet an: Karl Kopfmann, Merve Uludag und Katerina Bilsch. Karl ist in der Abteilung aufgrund seines hervorragenden Fachwissens und seiner gründlichen Arbeitsweise respektiert, aber nicht beliebt. Merve bewältigt ihr nicht kleines Arbeitspensum ruhig, stetig und zuverlässig und unterhält zu allen Kolleg/inn/en ein gutes, z. T. freundschaftliches Verhältnis. Sie übernimmt auch gerne Routinear-beiten. Katerina ist die jüngste der drei und hat die wenigste Erfahrung. Sie ist jedoch ehrgeizig und jederzeit bereit, Verantwortung zu übernehmen, Überstunden zu machen und sich in neue Arbeits-felder einzuarbeiten. Die anderen Mitarbeiter/innen sind z. T. von ihrer Energie und Präsenz beein-druckt, finden sie aber auch etwas kühl oder sogar arrogant.
Katerina und Karl reden seit einigen Tagen nicht mehr miteinander, da Katerina Karl mehrfach in längeren, anscheinend vertrauten Gesprächen mit Klaus Unwirsch gesehen hat, und ihm vorwirft, sich voreilig als Nachfolger „in Position zu bringen“. Karl sagt, es sei ihm „zu dumm“, sich dazu zu äußern. Merve mischt sich nicht ein, erzählt aber beiden aus Gründen der Fairness, was sie von ei-ner Mitarbeiterin der Personalabteilung gehört hat: Demnach wird eine externe Ausschreibung der Stelle vorbereitet.
Aufgabe B1 19 Punkte
a) Erläutern Sie, was unter einem Konflikt zu verstehen ist. Welcher Art ist der Konflikt zwischen Karl und Katerina? (7 Punkte)
b) Wo sehen Sie in dem Fallbeispiel Versäumnisse der Konfliktprävention? (12 Punkte)
Aufgabe B1 19 Punkte
a)
Ein Konflikt ist ein Widerstreit zwischen unterschiedlichen Wünschen, Absichten oder Forderungen von zwei oder mehreren Personen, der zu Beeinträchtigungen der Beteiligten führt.
Zwischen Karl und Katerina besteht ein Beziehungskonflikt, da nicht Sachfragen, sondern das per-sönliche Verhältnis betroffen ist. Katerina wirft Karl unfaires Verhalten vor. Dahinter steht auch ein Verteilungskonflikt, da beide die Nachfolge von Unwirsch anstreben.
(7 Punkte)
b) z. B.
mangelnde Transparenz über die Nachfolgeregelung (interne/externe Ausschreibung?)
mangelnde Führungskompetenz bei Unwirsch
teilweise Atmosphäre des Misstrauens in der Abteilung, mangelndes Teamgefühl
unklare Kommunikation auf mehreren Ebenen
unklare Zuständigkeiten (nur informelle Mitteilungen durch Personalabteilung, Abteilungsleiter)
(je 3 Punkte, max. 12 Punkte)
Situationsbeschreibung B
Der Leiter „Debitorenmanagement“ der Lix AG, Klaus Unwirsch, wird das Unternehmen verlassen. Das Verhältnis zwischen Unwirsch und den Mitarbeitern war oft angespannt, so dass die meisten seinen Weggang nicht bedauern.
Die Nachfolge ist noch nicht geklärt. Klaus Unwirsch hatte in letzter Zeit bei verschiedenen Fragen zu mittel- und langfristigen Entscheidungen allerdings oft geantwortet: „Damit darf sich dann einer von Ihnen als mein Nachfolger herumschlagen.“ Eine interne Ausschreibung der Stelle wird erwar-tet. Drei Mitarbeiter/innen der Abteilung sehen sich jeweils als am besten für die Position geeignet an: Karl Kopfmann, Merve Uludag und Katerina Bilsch. Karl ist in der Abteilung aufgrund seines hervorragenden Fachwissens und seiner gründlichen Arbeitsweise respektiert, aber nicht beliebt. Merve bewältigt ihr nicht kleines Arbeitspensum ruhig, stetig und zuverlässig und unterhält zu allen Kolleg/inn/en ein gutes, z. T. freundschaftliches Verhältnis. Sie übernimmt auch gerne Routinear-beiten. Katerina ist die jüngste der drei und hat die wenigste Erfahrung. Sie ist jedoch ehrgeizig und jederzeit bereit, Verantwortung zu übernehmen, Überstunden zu machen und sich in neue Arbeits-felder einzuarbeiten. Die anderen Mitarbeiter/innen sind z. T. von ihrer Energie und Präsenz beein-druckt, finden sie aber auch etwas kühl oder sogar arrogant.
Katerina und Karl reden seit einigen Tagen nicht mehr miteinander, da Katerina Karl mehrfach in längeren, anscheinend vertrauten Gesprächen mit Klaus Unwirsch gesehen hat, und ihm vorwirft, sich voreilig als Nachfolger „in Position zu bringen“. Karl sagt, es sei ihm „zu dumm“, sich dazu zu äußern. Merve mischt sich nicht ein, erzählt aber beiden aus Gründen der Fairness, was sie von ei-ner Mitarbeiterin der Personalabteilung gehört hat: Demnach wird eine externe Ausschreibung der Stelle vorbereitet.
Aufgabe B2 34 Punkte
a) Nennen Sie je drei Vorteile einer internen und einer externen Ausschreibung bei der Suche nach einem neuen Leiter bzw. einer neuen Leiterin des Debitorenmanagements. (12 Punkte)
b) Im Fall einer internen Ausschreibung: Welche/n der drei Kandidat/inn/en würden Sie zum neuen Leiter bzw. zur neuen Leiterin machen? Begründen Sie Ihre Entscheidung ausführlich, indem Sie soweit möglich die jeweilige Eignung als Führungskraft für Karl, Merve und Katerina erläu-tern und gegeneinander abwägen. (Für die Bewertung ist nicht entscheidend, wen Sie als Nach-folger/in auswählen – es zählt Ihre Argumentation.) (22 Punkte)
Aufgabe B2 34 Punkte
a) z. B.
Vorteile der internen Ausschreibung:
Bewerber/in ist Vorgesetzten und Mitarbeitern bereits bekannt, gute Beurteilungsbasis
kennt seinerseits/ihrerseits die Abläufe im Unternehmen, wenig Einarbeitungsaufwand
Bewerber/innen bringen Erfahrungen mit, die außerhalb des Unternehmens gewonnen wurden, Vermeiden von Betriebsblindheit
die Akzeptanz einer „fremden“ neuen Führungskraft ist möglicherweise besser als wenn ein/e Mitarbeiter/in zum/zur Vorgesetzten aufsteigt
(je 2 Punkte)
b) z. B.
Wichtige Führungskompetenzen liegen im Bereich der Fachkompetenz, der sozialen Kompetenz und der Selbstkompetenz. (Anforderungen: ca. 3 Punkte)
Karl Kopfmann verfügt offenbar über eine hohe Fachkompetenz. Seine soziale Kompetenz und die Selbstkompetenz sind verbesserungswürdig, da er eher unbeliebt ist und in der Auseinandersetzung mit Katerina nicht souverän reagiert. Als Führungskraft wäre er mehr sach- als personenbezogen
Merve Uludag ist fachlich nicht herausragend, aber sicher und routiniert. Sie verfügt offenbar über hohe Sozialkompetenz. Fraglich ist, ob sie auch außerhalb von Routinearbeiten gute Leistungen er-bringen kann und sich als Führungskraft gegenüber den Kollegen durchsetzen kann und will, da ihr ein gutes, kollegiales Verhältnis wichtig ist. Bei ihr erscheinen Sach- und Personenbezug ausgewo-gen.
Katerina Bilsch steht fachlich wohl noch etwas hinter den beiden anderen zurück, auch ihre Selbst- und Sozialkompetenzen sind verbesserungswürdig. Sie weist jedoch eine hohe Motivation und möglicherweise hohes Entwicklungspotential auf. Bislang scheint auch bei ihr der Sachbezug ge-genüber dem Personenbezug zu überwiegen.
(Einzelanalysen: je ca. 4 Punkte)
Da aufgrund der knappen Informationen im Sachverhalt ein Vorschlag begründet werden soll, wird hier für Merve Uludag als Nachfolgerin von Unwirsch (im Falle einer internen Besetzung) plädiert. Ausschlaggebend ist ihr ausgeglichenes und faires Verhalten in der Situation, in der die beiden an-deren einen Streitpunkt nicht offen angesprochen haben. Sie konnten offenbar Beziehungs- und Sachebene nicht trennen, was jedoch zu den erforderlichen Sozialkompetenzen einer Führungskraft gehört. Merve könnte es allerdings schwer fallen, aus der Rolle der Kollegin in die Rolle der Vorge-setzten zu wechseln – ggf. könnte ein Führungskräftetraining ihr helfen, in der Rolle schneller Fuß zu fassen.
Situationsbeschreibung B
Der Leiter „Debitorenmanagement“ der Lix AG, Klaus Unwirsch, wird das Unternehmen verlassen. Das Verhältnis zwischen Unwirsch und den Mitarbeitern war oft angespannt, so dass die meisten seinen Weggang nicht bedauern.
Die Nachfolge ist noch nicht geklärt. Klaus Unwirsch hatte in letzter Zeit bei verschiedenen Fragen zu mittel- und langfristigen Entscheidungen allerdings oft geantwortet: „Damit darf sich dann einer von Ihnen als mein Nachfolger herumschlagen.“ Eine interne Ausschreibung der Stelle wird erwar-tet. Drei Mitarbeiter/innen der Abteilung sehen sich jeweils als am besten für die Position geeignet an: Karl Kopfmann, Merve Uludag und Katerina Bilsch. Karl ist in der Abteilung aufgrund seines hervorragenden Fachwissens und seiner gründlichen Arbeitsweise respektiert, aber nicht beliebt. Merve bewältigt ihr nicht kleines Arbeitspensum ruhig, stetig und zuverlässig und unterhält zu allen Kolleg/inn/en ein gutes, z. T. freundschaftliches Verhältnis. Sie übernimmt auch gerne Routinear-beiten. Katerina ist die jüngste der drei und hat die wenigste Erfahrung. Sie ist jedoch ehrgeizig und jederzeit bereit, Verantwortung zu übernehmen, Überstunden zu machen und sich in neue Arbeits-felder einzuarbeiten. Die anderen Mitarbeiter/innen sind z. T. von ihrer Energie und Präsenz beein-druckt, finden sie aber auch etwas kühl oder sogar arrogant.
Katerina und Karl reden seit einigen Tagen nicht mehr miteinander, da Katerina Karl mehrfach in längeren, anscheinend vertrauten Gesprächen mit Klaus Unwirsch gesehen hat, und ihm vorwirft, sich voreilig als Nachfolger „in Position zu bringen“. Karl sagt, es sei ihm „zu dumm“, sich dazu zu äußern. Merve mischt sich nicht ein, erzählt aber beiden aus Gründen der Fairness, was sie von ei-ner Mitarbeiterin der Personalabteilung gehört hat: Demnach wird eine externe Ausschreibung der Stelle vorbereitet.
Aufgabe B3 28 Punkte
Für Merve steht vor dem Weggang von Unwirsch noch das jährliche Beurteilungsgespräch an. Ein genauer Termin wurde dafür nicht vereinbart. Vielmehr lässt Unwirsch Merve an einem Nachmittag in sein Büro rufen und auf dem Stuhl vor seinem Schreibtisch Platz nehmen. Mit den Worten „Ma-chen wir es kurz“ eröffnet er das Gespräch. Anschließend trägt er, den Blick auf den ausgefüllten Beurteilungsbogen gerichtet, kurz und knapp seine Einschätzungen vor. Abschließend reicht er Merve den Beurteilungsbogen und sagt „Lesen Sie sich das nochmal in Ruhe durch, dann unter-schreiben Sie, und legen es mir wieder auf den Schreibtisch. Für den Rest des Tages und in den nächsten beiden Tagen bin ich auswärts.“ Merve wirft ein, dass sie zu einigen Punkten gerne noch etwas sagen möchte, aber Unwirsch antwortet, bereits im Stehen: „Ich weiß ja, dass Sie nie um eine Antwort verlegen sind, aber schauen Sie, die Bewertung ist doch sogar noch besser als letztes Mal, und ich habe es nun wirklich eilig.“
Erläutern Sie, welche Fehler Unwirsch in diesem Beurteilungsgespräch gemacht hat, und stellen Sie jeweils dar, wie er sich stattdessen hätte verhalten sollen.
Aufgabe B3 28 Punkte
keine Terminvereinbarung -> Unwirsch hätte einen nach Tag und Uhrzeit bestimmten Termin mit Merve abstimmen sollen
Platzierung vor dem Schreibtisch („Barriere“) -> die Besprechung hätte an einem Konferenz-tisch, nicht an dem wie eine „Barriere“ wirkenden Chef-Schreibtisch stattfinden sollen
äußerst negativer Einstieg in das Gespräch, signalisiert Desinteresse und prägt den ganzen Ge-sprächsverlauf -> es hätte ein ausreichender Zeitrahmen geplant werden müssen; das Gespräch sollte positiv begonnen werden, und der Vorgesetzte sollte Interesse an der Besprechung signali-sieren
einseitiger Vortrag ohne Blickkontakt, mehr „Urteilsverkündung“ als Gespräch -> es ist in Ord-nung, wenn der Vorgesetzte zunächst seinen Eindruck zusammenfassend wiedergibt; dies sollte aber mit Blickkontakt erfolgen, und es sollte nur der Auftakt zu einem Gespräch über die ein-zelnen Aspekte der Beurteilung sein
auch auf Nachfrage keine Möglichkeit der Stellungnahme für Merve -> die Mitarbeiterin muss Gelegenheit haben, auf Punkte, die ihr unklar sind oder mit denen sie nicht einverstanden ist, einzugehen
abrupter Schluss mit Verweis auf Termine, Aufstehen vor Gesprächsende -> das Gespräch hätte mit einem einvernehmlichen, positiven Abschluss enden sollen
herabsetzende, respektlose Antwort („nie um eine Antwort verlegen“) -> der Vorgesetzte sollte die Mitarbeiterin als Gesprächspartnerin respektvoll behandeln
insgesamt hat eigentlich kein Gespräch stattgefunden, die Rollen wurden von Unwirsch einseitig zugewiesen – er hat eine offenbar lästige Aufgabe schnell hinter sich gebracht -> Kommunikati-on und Einstellung des Unwirsch sind stark verbesserungsbedürftig
Situationsbeschreibung B
Der Leiter „Debitorenmanagement“ der Lix AG, Klaus Unwirsch, wird das Unternehmen verlassen. Das Verhältnis zwischen Unwirsch und den Mitarbeitern war oft angespannt, so dass die meisten seinen Weggang nicht bedauern.
Die Nachfolge ist noch nicht geklärt. Klaus Unwirsch hatte in letzter Zeit bei verschiedenen Fragen zu mittel- und langfristigen Entscheidungen allerdings oft geantwortet: „Damit darf sich dann einer von Ihnen als mein Nachfolger herumschlagen.“ Eine interne Ausschreibung der Stelle wird erwar-tet. Drei Mitarbeiter/innen der Abteilung sehen sich jeweils als am besten für die Position geeignet an: Karl Kopfmann, Merve Uludag und Katerina Bilsch. Karl ist in der Abteilung aufgrund seines hervorragenden Fachwissens und seiner gründlichen Arbeitsweise respektiert, aber nicht beliebt. Merve bewältigt ihr nicht kleines Arbeitspensum ruhig, stetig und zuverlässig und unterhält zu allen Kolleg/inn/en ein gutes, z. T. freundschaftliches Verhältnis. Sie übernimmt auch gerne Routinear-beiten. Katerina ist die jüngste der drei und hat die wenigste Erfahrung. Sie ist jedoch ehrgeizig und jederzeit bereit, Verantwortung zu übernehmen, Überstunden zu machen und sich in neue Arbeits-felder einzuarbeiten. Die anderen Mitarbeiter/innen sind z. T. von ihrer Energie und Präsenz beein-druckt, finden sie aber auch etwas kühl oder sogar arrogant.
Katerina und Karl reden seit einigen Tagen nicht mehr miteinander, da Katerina Karl mehrfach in längeren, anscheinend vertrauten Gesprächen mit Klaus Unwirsch gesehen hat, und ihm vorwirft, sich voreilig als Nachfolger „in Position zu bringen“. Karl sagt, es sei ihm „zu dumm“, sich dazu zu äußern. Merve mischt sich nicht ein, erzählt aber beiden aus Gründen der Fairness, was sie von ei-ner Mitarbeiterin der Personalabteilung gehört hat: Demnach wird eine externe Ausschreibung der Stelle vorbereitet.
Aufgabe B4 19 Punkte
Auch mit Katerina Bilsch muss Abteilungsleiter Unwirsch in den nächsten Woche noch ein Beurtei-lungsgespräch führen. Der Beurteilungsbogen für Katerina liegt vor ihm auf dem Schreibtisch. Ka-terina denkt über sich selbst, dass sie ausgeprägte Stärken, aber auch ausgeprägte Schwächen hat – die meisten Kollegen würden diesem Urteil zustimmen. Die meisten Kreuze in den Beurteilungs-skalen des Fragebogens sind von Unwirsch allerdings im mittleren Bereich gesetzt worden.
a) Erläutern Sie, wie standardisierte Beurteilungsbögen grundsätzlich die Durchführung von Per-sonalbeurteilungen verbessern. Erklären Sie auch, was in diesem Zusammenhang unter einem „gemischten“ System zu verstehen ist. (7,5 Punkte)
b) Welchen Beurteilungsfehler hat Unwirsch offenbar trotz des Fragebogens als Hilfsmittel ge-macht? (3,5 Punkte)
c) Erläutern Sie zwei weitere mögliche Fehler in der Personalbeurteilung. (8 Punkte)
Aufgabe B4 19 Punkte
a)
Bei einer freien Beurteilung kann und muss der Vorgesetzte die Beurteilungskriterien und ihre Aus-prägungen selbständig festlegen. Es besteht die Gefahr, dass die Beurteilungen unvollständig und nicht vergleichbar ausfallen. Durch standardisierte Beurteilungsbögen mit Bewertungskriterien und -skalen können bei wesentlich geringerem Zeitaufwand umfassende und vergleichbare Beurteilun-gen erstellt werden.
In einem gemischten System sind ergänzend zu den standardisiert abgefragten Kriterien auch Teile in freier Beurteilung enthalten. Dies ermöglicht die Ergänzung der standardisierten Teile um indivi-duelle Einschätzungen der Mitarbeiterin durch den Vorgesetzten. (7,5 Punkte)
b)
Unwirsch hat einen Tendenzfehler gemacht; seine Beurteilung von Katerina zeigt die „Tendenz zur Mitte“. Erklärbar ist dies, weil er sich wohl wenig auf seine Mitarbeiter/innen einstellt und sie daher nicht eingehend beurteilen kann. Durch mittlere Urteile geht er davon aus, nichts falsch ge-macht zu haben. (3,5 Punkte)
c)
Beim „Halo-Effekt“ wird der Gesamteindruck von einem Mitarbeiter durch eine besonders hervor-stechende Eigenschaft geprägt. Ein Mitarbeiter, der durch ein herausragend höfliches und sicheres Auftreten auffällt, erhält möglicherweise auch für seine Fachkenntnisse, Sprachkenntnisse, Initiative u. a. überdurchschnittlich gute Beurteilungen, obwohl er in diesen Bereichen keine besonderen Leis-tungen erbringt.
Der Effekt des letzten Eindrucks (auch: „Nikolaus-Effekt“, weil die Mitarbeiter in Erwartung ei-ner Beurteilung – wie früher durch den Nikolaus – sich besonders anstrengen) besteht darin, dass der Vorgesetzte unbewusst die Leistungen aus der letzten Zeit vor der Beurteilung stärker gewichtet als die aus dem übrigen Beurteilungszeitraum.
