International Management 2

• in 3 Schritten aufgeteilt, müssen nicht linear sein
• zentrale Rolle für erfolgreichen Markteintritt
• Ziele differenzieren z.B. bei Export - Absatzorientiert

• a) Vorauswahl
• sehr allgemeine Kriterien
• sachlich werthaltig strategisch zunächst ausgeschlossen
• Werte nach Höchst + Mindestanforderungen gliedern
• Gefahr Marktpotentiale Chancen zu verkennen

• b) Grobauswahl
• bewerten von Eintrittsbarrieren, Attraktivität, Risiko, Infos über Länder aus Sekundärquelle
• einfache Datenbeschaffung
• Problem bei nicht aktuellen Daten

• c) Feinauswahl
• unternehmerische Primäranalyse
• attraktive Segmente analysieren
• mögliche Direktinvestitionen
• Auswahlkriterien an Zielen und Strategien des U
• Fehleinschätzungen gering
• Zeitintensiv hohe Kosten
• Analyse nur für wenige Märkte-> von Anfang an beachten

• Punktwerteverfahren quantitativ und qualitativ
• Empfehlung für Markteintrittsstrategien
• basiert auf 3 Teilindizes (Ergeben zusammen 300 Punkte): 
• 1)allg. Geschäft/Risikoklima (Operation Risk Index)
• 2) soziale politische Stabilität (political Risk Index)
• 3)Zahlungsfähigkeit (R-Faktor)

• methodisch konzeptionell schwierig, da Kriterien subjektiv
• Kompensationseffekte die nicht der Realität enstprechen
• Länderrisiko auf eine Zahl zu projizieren ->Scheinrisiko

• Markteintritt abgegrenzt von Kontroll/Steuerungsmöglichkeiten
• operativ + strategische Entscheidungsfaktor --> wenn ausgeprägt, dann flexibel für Innovation
• Markteintritt abhängig von Ressourcenbeanspruchung -> bindet Personal + Finanzen kann Flexibilität verhindern

• 1) Vertretung durch Dritte
• Ressourcenbindung sowie Kontrolle gering
• Option: indirekter Export, Lizenzen, Franchising

• 2) kooperativer Markteintritt
• 2 Unternehmen auf vertraglicher Basis
• mit / ohne Kapitalbeteilung möglich
• steigt Kapitalbeteiligung, steigt Bindung + Kontrolle
• Option: Managementverträge, strat. Allianzen, Netzwerke, Join Venture, Übernahme v. Produktionkosten

• 3) selbstständiger Markteintritt
• Direktinvestition ins Ausland
• Gründung Tochter oder Akquirierung Unternehmen
• Bindung und Kontrolle hoch

Begrenzungsfaktoren ( Tarife, Zölle, Steuern, Exporte / Importquoten, Devisen, Geldschranken)

interne Faktoren (Unternehmensphilosophie Umweltstandards Mehrheitsentscheide)

Bestimmungsfaktoren (politische Stabilität wirtschaftliche Unsicherheit ökonom. Risiko WWB Marktsituation)

interne Ziele (Motive Standard Wertekette Eintrittspunkt / Geschwindigkeit, Ressourcen Know - How)

• Unterscheidung länderübergreifend oder länderspezifisch
• Eintritt spezifisch? --> Folger oder Pionier
• Eintritt übergreifend) --> Sprinkler, gleichzeitig viele Länder Diversifikation oder versch. Länder sukzessive  Wasserfall

• Form und Zeit hat Wechselwirkung
• Zeit beeinflusst Planung +  Kapitaltiming
• Sprinkler für Exporte braucht kürzere Planung

• struktureller Aufbau weltweiter Unternehmensaktivitäten
• Festlegung Anzahl geographischer Lage für jede Werthaltung
• Frage der Verteilung der Wertschöpfung über Länder
• große und kleine Steuerungen möglich
• Bei Streuungskonzentration großer Verbund-geringe Koordination
• Bei pol. Risiken und Produktionsdiversifikation dann große Streuung
• Differenz zwischen Ländern nutzen Abitragestrategien

• Muttergesellschaft weitestgehend Entscheidungskompetenz
• Mutter behält Strukturen Systeme Prozess
• Steuert Wissen und Fähigkeit, Anpassung in lokalem

• 1) globale Strategie
• globale Effizienz + weltweite niedrige Stückkosten - globale Kostenführerschaft
• Marktführer oder Niesche
• Standardisierung  von Strukturen Systemen Prozessen - aus nationaler Sicht oft suboptimal
• Zentralisierung Entscheidungskompetenz
• Mutter zu Tochter hoher Technologietransfer ( T - T kaum Transfer)

• 2)Multinationale Strategie
• Verzicht auf Standards
• Bedürfnisse des Gastlandes im Vordergrund
• quasi einheimische eigene Unternehmen ->tragen auch Rechnung

• 3) transnationale Strategie
• Verknüpfung 1 + 2
• in Bezug auf Standards + Entscheidungszentrale Anpassung zu lassen
• Global auf Nachfrager + Anbieter flexibel eingehen

• 1) Differenzierte Strukturen
• organisatorische Trennung In / Ausland
• Ausland gebündelt in internationale Division->regelt komplettes Auslandsgeschäft
• Inlandsgeschäft geschieht daneben

• 2) integrierte Strukturen
• Abteilungen zusammengefasst
• Gestaltungsalternativen wie im nationalem

• a) 2 Ebene
• eindimensional Funktion/Objekte mehrdimensional mehrere Kriterien

• b)Funktional
• Beschaffung Produktion Absatz Verantwortung ist gebündelt

• c)Objekte
• Aufteilung Regionen/Produkte ->Mehrdimensionale Anpassung ans globale

• Fazit:
• nicht frei von Schwächen->Problem: Gliederungskriterien
• Synergieeffekte Know How nur in Strukturen sichtbar
• lange Dienstwege
• situative Entscheidungen NÖTIG
• eigene Ziele im Vordergrund

• Modell identifiziert die Produktdiversifizierung, Bedeutung---------->wichtigste Einflussfaktoren der Strukturwahl
• Phasenmodell, dass Struktur beschreibt & nach dem ausgeführt wird
• bei über 50% Auslandssegment, dann Ausführung wie regional
• Endpunkt Etablierung der Matrixstruktur
• Stopford unterstützt Chandler--> Structure follow strategy 
• Organisationsstruktur abhängig von Internationalisierungsgrad
• Fit zwischen Kultur und Organisation
• Daniels/Pitt zeigen follow nicht so gut wie integrierten Strukturen
• int: zentrale geregelt wie Personal Marketing Finanzen, rest wird angepasst
• BESSER: Stragety follows Structure
• rechtliche Vorschriften haben hohe Bedeutung
• Culture Bond These
• konkrete Handlungsformulierungen sind schwierig zugeben
• lediglich Risiko Vorteile Nachteile abschätzen

• große Herachie zwischen Koordinator und Stelle, die diesen anfordert
• bedarf viel Wissen (Transparenz) für Koordinator
• evtl. bei polyzentrischer Struktur wg. Größe

• Koordinationsinstrument schränkt den Entscheidungsspielraum ein - auf eine Alternative
• Stammhaus kann nur fallweise entscheiden
• Auslandshaus muss auf Vorgaben warten

• Planung umfasst Ziel Maßnahmen Ressourcenplanung
• Angehaftet an Kulturrecht und Besonderheiten
• Programmierung schriftlich Vereinbarung von Regeln Abläufen Richtlinien zur Handlung-->reduziert auch Spielraum
• Programmierung und Standard Synergieffekte Kostenvorteile aber Flexibilität reduziert
• Standardisierung für Prozesse Gestaltung Ergebnisse (Berichte Verfahren Methoden)-->weltweite Vergleichbarkeit

• Selbstabstimmung, horizontal
• keine Herachie
• Wissenslücke zu Fremdkoordination schließen
• braucht gute soziale Bindung
• hohe Info - Transparenz
• muss effektiv und effizient sein

Problem: evtl. kulturelle sowie geographische Distanz

• zentrale Rahmenbedingung
• etablierte sozialisierte Kultur entwirft Harmonie zwischen MA's da geteilte Normen und Werte
• Unternehmenskultur lässt sich schwer beeinflussen und instrumentalisieren
• Kommunikation unabdingbar für persönliche Weisung, Selbstabstimmung
• Interkulturellität muss beachtet werden , Probleme vermeiden

• deskriptiv, daher eher ungeeignet für konkrete Handlungsanweisung
• plausbilitäts gestützte Überlegung
• Fit zwischen Strategie Struktur Koordinationsinstrumente
• inter/globale Strukturen - ethno/geozentrisch
• multinational häufig polyzentrisch
• transnational vereint --> starke Partizipation im Ausland
• Mix aus Markteintrittsformen + Wertschöpfungskette beachten

• weicht von herachier Unterordnung ab (Mutter / Tochter)
• Netzwerk mit verschiedenen Rollen
• Rollen unterteilt nach lokaler Bedeutung, Kompetenzen, Ressourcen, lokaler Markt
• Unternehmen können auch unterstützende Rollen haben
• Wenn Tochter in allem gut, dann auch führende Rolle
• Schwarzes Schaf (Tochter) für Firma nicht tragbar
• gute Tochter wichtig für Entwicklung

• transnationale + virtuelle Unternehmen
• delokal + enttemporalisiert
• Konzeption noch nicht ausgereift
• Kombination aus Managementtrends (flache Herachie, Teamarbeit, Selbstabstimmung)
• flexible Konzepte - hoher Koordinationsbedarf
• virtuell - Personalmanagement /Führung nicht genug erläutert
• evtl. interkulturelle Probleme
• Stärken müssen größer Schwächen sein
• Dennoch großer Erfolg, Kombi von Stärken, Skalenerträgen, flexibel
• Risiko könnte unbemerkter Wissensabfluss sein
• Vorteile bestimmt größer mit Blick auf die Zukunft