International Management 2

  1. Markt und Standortanalyse
    • in 3 Schritten aufgeteilt, müssen nicht linear sein
    • zentrale Rolle für erfolgreichen Markteintritt
    • Ziele differenzieren z.B. bei Export - Absatzorientiert

    • a) Vorauswahl
    • sehr allgemeine Kriterien
    • sachlich werthaltig strategisch zunächst ausgeschlossen
    • Werte nach Höchst + Mindestanforderungen gliedern
    • Gefahr Marktpotentiale Chancen zu verkennen

    • b) Grobauswahl
    • bewerten von Eintrittsbarrieren, Attraktivität, Risiko, Infos über Länder aus Sekundärquelle
    • einfache Datenbeschaffung
    • Problem bei nicht aktuellen Daten

    • c) Feinauswahl
    • unternehmerische Primäranalyse
    • attraktive Segmente analysieren
    • mögliche Direktinvestitionen
    • Auswahlkriterien an Zielen und Strategien des U
    • Fehleinschätzungen gering
    • Zeitintensiv hohe Kosten
    • Analyse nur für wenige Märkte-> von Anfang an beachten
  2. Business Risk Service (BRS) - Länderrisikoanalyse
    • Punktwerteverfahren quantitativ und qualitativ
    • Empfehlung für Markteintrittsstrategien
    • basiert auf 3 Teilindizes (Ergeben zusammen 300 Punkte): 
    • 1)allg. Geschäft/Risikoklima (Operation Risk Index)
    • 2) soziale politische Stabilität (political Risk Index)
    • 3)Zahlungsfähigkeit (R-Faktor)

    • methodisch konzeptionell schwierig, da Kriterien subjektiv
    • Kompensationseffekte die nicht der Realität enstprechen
    • Länderrisiko auf eine Zahl zu projizieren ->Scheinrisiko
  3. 3 Typen des Markteintritts
    • Markteintritt abgegrenzt von Kontroll/Steuerungsmöglichkeiten
    • operativ + strategische Entscheidungsfaktor --> wenn ausgeprägt, dann flexibel für Innovation
    • Markteintritt abhängig von Ressourcenbeanspruchung -> bindet Personal + Finanzen kann Flexibilität verhindern

    • 1) Vertretung durch Dritte
    • Ressourcenbindung sowie Kontrolle gering
    • Option: indirekter Export, Lizenzen, Franchising

    • 2) kooperativer Markteintritt
    • 2 Unternehmen auf vertraglicher Basis
    • mit / ohne Kapitalbeteilung möglich
    • steigt Kapitalbeteiligung, steigt Bindung + Kontrolle
    • Option: Managementverträge, strat. Allianzen, Netzwerke, Join Venture, Übernahme v. Produktionkosten

    • 3) selbstständiger Markteintritt
    • Direktinvestition ins Ausland
    • Gründung Tochter oder Akquirierung Unternehmen
    • Bindung und Kontrolle hoch
  4. Faktoren für Markteintrittsauswahl
    Begrenzungsfaktoren ( Tarife, Zölle, Steuern, Exporte / Importquoten, Devisen, Geldschranken)

    interne Faktoren (Unternehmensphilosophie Umweltstandards Mehrheitsentscheide)

    Bestimmungsfaktoren (politische Stabilität wirtschaftliche Unsicherheit ökonom. Risiko WWB Marktsituation)

    interne Ziele (Motive Standard Wertekette Eintrittspunkt / Geschwindigkeit, Ressourcen Know - How)
  5. Überlagerung für Markteintrittspunkt
    • Unterscheidung länderübergreifend oder länderspezifisch
    • Eintritt spezifisch? --> Folger oder Pionier
    • Eintritt übergreifend) --> Sprinkler, gleichzeitig viele Länder Diversifikation oder versch. Länder sukzessive  Wasserfall

    • Form und Zeit hat Wechselwirkung
    • Zeit beeinflusst Planung +  Kapitaltiming
    • Sprinkler für Exporte braucht kürzere Planung
  6. Konfiguration internationaler Unternehmen
    • struktureller Aufbau weltweiter Unternehmensaktivitäten
    • Festlegung Anzahl geographischer Lage für jede Werthaltung
    • Frage der Verteilung der Wertschöpfung über Länder
    • große und kleine Steuerungen möglich
    • Bei Streuungskonzentration großer Verbund-geringe Koordination
    • Bei pol. Risiken und Produktionsdiversifikation dann große Streuung
    • Differenz zwischen Ländern nutzen Abitragestrategien
  7. Idealtypische internationale Strategien
    • Muttergesellschaft weitestgehend Entscheidungskompetenz
    • Mutter behält Strukturen Systeme Prozess
    • Steuert Wissen und Fähigkeit, Anpassung in lokalem

    • 1) globale Strategie
    • globale Effizienz + weltweite niedrige Stückkosten - globale Kostenführerschaft
    • Marktführer oder Niesche
    • Standardisierung  von Strukturen Systemen Prozessen - aus nationaler Sicht oft suboptimal
    • Zentralisierung Entscheidungskompetenz
    • Mutter zu Tochter hoher Technologietransfer ( T - T kaum Transfer)

    • 2)Multinationale Strategie
    • Verzicht auf Standards
    • Bedürfnisse des Gastlandes im Vordergrund
    • quasi einheimische eigene Unternehmen ->tragen auch Rechnung

    • 3) transnationale Strategie
    • Verknüpfung 1 + 2
    • in Bezug auf Standards + Entscheidungszentrale Anpassung zu lassen
    • Global auf Nachfrager + Anbieter flexibel eingehen
  8. Gestaltungsalternativen und Strukturen
    (Organisationseinheiten von Geschäftseinheiten)
    • 1) Differenzierte Strukturen
    • organisatorische Trennung In / Ausland
    • Ausland gebündelt in internationale Division->regelt komplettes Auslandsgeschäft
    • Inlandsgeschäft geschieht daneben

    • 2) integrierte Strukturen
    • Abteilungen zusammengefasst
    • Gestaltungsalternativen wie im nationalem

    • a) 2 Ebene
    • eindimensional Funktion/Objekte mehrdimensional mehrere Kriterien

    • b)Funktional
    • Beschaffung Produktion Absatz Verantwortung ist gebündelt

    • c)Objekte
    • Aufteilung Regionen/Produkte ->Mehrdimensionale Anpassung ans globale

    • Fazit:
    • nicht frei von Schwächen->Problem: Gliederungskriterien
    • Synergieeffekte Know How nur in Strukturen sichtbar
    • lange Dienstwege
    • situative Entscheidungen NÖTIG
    • eigene Ziele im Vordergrund
  9. Struktur Stadien Modell
    (Strukturalternativen)
    • Modell identifiziert die Produktdiversifizierung, Bedeutung---------->wichtigste Einflussfaktoren der Strukturwahl
    • Phasenmodell, dass Struktur beschreibt & nach dem ausgeführt wird
    • bei über 50% Auslandssegment, dann Ausführung wie regional
    • Endpunkt Etablierung der Matrixstruktur
    • Stopford unterstützt Chandler--> Structure follow strategy 
    • Organisationsstruktur abhängig von Internationalisierungsgrad
    • Fit zwischen Kultur und Organisation
    • Daniels/Pitt zeigen follow nicht so gut wie integrierten Strukturen
    • int: zentrale geregelt wie Personal Marketing Finanzen, rest wird angepasst
    • BESSER: Stragety follows Structure
    • rechtliche Vorschriften haben hohe Bedeutung
    • Culture Bond These
    • konkrete Handlungsformulierungen sind schwierig zugeben
    • lediglich Risiko Vorteile Nachteile abschätzen
  10. Fremdkoordiantion
    • große Herachie zwischen Koordinator und Stelle, die diesen anfordert
    • bedarf viel Wissen (Transparenz) für Koordinator
    • evtl. bei polyzentrischer Struktur wg. Größe
  11. Persönliche Weisung 
    (Koordination)
    • Koordinationsinstrument schränkt den Entscheidungsspielraum ein - auf eine Alternative
    • Stammhaus kann nur fallweise entscheiden
    • Auslandshaus muss auf Vorgaben warten
  12. unpersönliche technokratische Weisung
    (Koordination)
    • Planung umfasst Ziel Maßnahmen Ressourcenplanung
    • Angehaftet an Kulturrecht und Besonderheiten
    • Programmierung schriftlich Vereinbarung von Regeln Abläufen Richtlinien zur Handlung-->reduziert auch Spielraum
    • Programmierung und Standard Synergieffekte Kostenvorteile aber Flexibilität reduziert
    • Standardisierung für Prozesse Gestaltung Ergebnisse (Berichte Verfahren Methoden)-->weltweite Vergleichbarkeit
  13. Selbstabstimmung vs. Herachischer Koordination
    • Selbstabstimmung, horizontal
    • keine Herachie
    • Wissenslücke zu Fremdkoordination schließen
    • braucht gute soziale Bindung
    • hohe Info - Transparenz
    • muss effektiv und effizient sein

    Problem: evtl. kulturelle sowie geographische Distanz
  14. Einfluss von Kultur und Kommunikation auf Koordination
    • zentrale Rahmenbedingung
    • etablierte sozialisierte Kultur entwirft Harmonie zwischen MA's da geteilte Normen und Werte
    • Unternehmenskultur lässt sich schwer beeinflussen und instrumentalisieren
    • Kommunikation unabdingbar für persönliche Weisung, Selbstabstimmung
    • Interkulturellität muss beachtet werden , Probleme vermeiden
  15. Koordinationsmix
    • deskriptiv, daher eher ungeeignet für konkrete Handlungsanweisung
    • plausbilitäts gestützte Überlegung
    • Fit zwischen Strategie Struktur Koordinationsinstrumente
    • inter/globale Strukturen - ethno/geozentrisch
    • multinational häufig polyzentrisch
    • transnational vereint --> starke Partizipation im Ausland
    • Mix aus Markteintrittsformen + Wertschöpfungskette beachten
  16. Rollenverteilung transnationaler Unternehmen
    • weicht von herachier Unterordnung ab (Mutter / Tochter)
    • Netzwerk mit verschiedenen Rollen
    • Rollen unterteilt nach lokaler Bedeutung, Kompetenzen, Ressourcen, lokaler Markt
    • Unternehmen können auch unterstützende Rollen haben
    • Wenn Tochter in allem gut, dann auch führende Rolle
    • Schwarzes Schaf (Tochter) für Firma nicht tragbar
    • gute Tochter wichtig für Entwicklung
  17. Kritische Würdigung neuer Unternehmensforme
    • transnationale + virtuelle Unternehmen
    • delokal + enttemporalisiert
    • Konzeption noch nicht ausgereift
    • Kombination aus Managementtrends (flache Herachie, Teamarbeit, Selbstabstimmung)
    • flexible Konzepte - hoher Koordinationsbedarf
    • virtuell - Personalmanagement /Führung nicht genug erläutert
    • evtl. interkulturelle Probleme
    • Stärken müssen größer Schwächen sein
    • Dennoch großer Erfolg, Kombi von Stärken, Skalenerträgen, flexibel
    • Risiko könnte unbemerkter Wissensabfluss sein
    • Vorteile bestimmt größer mit Blick auf die Zukunft
Author
Lauri567
ID
352917
Card Set
International Management 2
Description
Zweiter Teil
Updated