Gegenstand der psychologischen Arbeitsanalyse ist die Analyse und Bewertungvon Arbeitstätigkeiten und ihrer Bedingungen sowie die Wirkungen der Arbeitsbedingungen und Anforderungen auf das Individuum. Dabei werden in systematischer Form Informationen über die Tätigkeiteinesarbeitenden Individuumserfasstund beurteilt.

Mithilfe einer psychologischen Arbeitsanalyse werden in systematischer Form Informationen über die Tätigkeit eines arbeitenden Individuums, die Arbeitsbedingungen und deren Wirkungen erfasst und beurteilt.

• 5 Arbeitsumgebung,
• 5 Arbeitsmittel,
• 5 Arbeitsplatz,
• 5 Arbeitsinhalte,
• 5 Arbeitszeit und
• 5 Arbeitsablauf bzw. Arbeitsorganisation.

• Arbeitstätigkeiten sollten
• - einen großen Entscheidungsspielraum
• gewähren
• - einen angemessenen zeitlichen
• Spielraum zur Verfügung stellen
• - durchschaubar und gemäß eigener
• Ziele gestaltbar sein; selbstständige
• Auswahl von Arbeitsverfahren und
• schöpferische Veränderung der Verfahren
• ermöglichen
• 4 frei von organisatorischen und/oder
• technischen Behinderungen und
• Belastungen sein
• 4 ausreichend körperliche Aktivität
• beinhalten
• 4 konkreten Kontakt zu materiellen
• und sozialen Bedingungen des
• Arbeitshandelns sowie befriedigende
• soziale Kooperationen ermöglichen
• 4 vielfältige Sinnesqualitäten beanspruchen
• 4 Variationsmöglichkeiten bei der
• Erledigung der Arbeitsaufgaben zur
• Verfügung stellen
• 4 Möglichkeiten arbeitsbezogener
• Kommunikation und unmittelbar
• zwischenmenschliche Kontakte
• gewähren
• 4 Möglichkeiten zur Anwendung erworbener
• Kompetenzen anbieten
• 4 Möglichkeiten zur Erweiterung der
• Kompetenzen durch Lernen zur Verfügung
• stellen
• - Anerkennung wertvoller Leistungen
• und persönliche Bestätigung des
• Arbeitenden gewährleisten

Ausführbarkeit

uneingeschränkte (vs. eingeschränkte, bedingte, nicht zuverlässige) Ausführbarkeit einer Tätigkeit oder Aufgabe

• unter Berücks. der Auftragsstellung, Arbeitsmittel und -bedingungen
• Bewertung: ergonomische Normwerte

•  
• Schädigungslosigkeit

Durchführbarkeit der Tätigkeit/Aufgabe ohne Gesundheitsschäden

• (= ob solche Gesundheitsschäden ausgeschlossen werden können oder möglich bzw. sogar hochwahrscheinlich sind)
• Beurteilung: MAK-Werte (Maximale-Arbeitsplatz-Konzentration (eines (Schad-)stoffes)), Erkrankungs- und Unfallstatistiken

•  
• Beeinträchtigungsfreiheit

• Ausführbarkeit einer Tätigkeit/Aufgabe ohne kurz- oder längerfristige Beeinträchtigungen von Gesundheit und Wohlbefinden
• Bewertung: Maße der Befindensbeeinträchtigung

(z. B. der Gereiztheit oder psychosomatischer Beschwerden), psychophysiologische Kennwerte

•  
• Persönlichkeitsförderlichkeit

• Erwartbarkeit einer Weiterentwicklung & Erhaltung (vs. Rückbildung) von Fähigkeiten und Einstellungen durch die Tätigkeit
• Beurteilung: Zeitanteile für selbstständige oder schöpferische Handlungen, Ausmaß erforderlicher Lernaktivitäten

•  
• ökonomische Komponenten (angemessene Entlohnung)

•  
• sozial-emotionale Aspekte (Spaß an der Arbeit)

• Bei den unternehmensbezogenen Zielen der Arbeitsgestaltung
• wird zwischen kostenbezogenen, organisatorischen
• und technischen Zielen unterschieden.
• Diese sind mit den mitarbeiterbezogenen Zielen zu integrieren.

• sind
• vor allem auf die Ausführbarkeit, Schädigungslosigkeit,
• Beeinträchtigungsfreiheit und Persönlichkeitsförderlichkeit
• von Arbeitstätigkeiten gerichtet.

systematischeVeränderungtechnischer, organisatorischerund/odersozialerArbeitsbedingungenmitdemZiel, diesean die Leistungsvoraussetzungendes arbeitendenMenschen anzupassen, sodas sieder Erhaltungund Entwicklungder Persönlichkeitsowieder Gesundheit der arbeitendenMenschen imRahmeneffizienterund produktiverArbeitsprozessedienen

• A rbeitsanalysen verfolgen unterschiedliche Ziele. Sie
• können dazu dienen, den Arbeits- und Gesundheitsschutz
• zu erhalten, die Arbeitsgestaltung und -organisation
• im Unternehmen zu optimieren, personale
• Fördermaßnahmen oder Eignungsanforderungen zu
• bestimmen.

Arbeitsanalyse---Anwendungsbereiche Ziele von Arbeitsanalyseverfahren:

• Erhaltungdes Arbeits-und Gesundheitsschutzes
• Optimierung    der
• Arbbeitsgestaltung und –organization
• Bestimmungvon
• personalen Fördermaßnahmen
• Bestimmung von
• Eignungsanforderungen
• Vergleiche von Arbeitstätigkeiten

Arbeitsanalysen verfolgen unterschiedliche Ziele. Sie kön-nen dazu dienen, den Arbeits- und Gesundheitsschutz zu erhalten, die Arbeitsgestaltung und -organisation im Un-ternehmen zu optimieren, personale Fördermaßnahmen oder Eignungsanforderungen zu bestimmen.

Der Prozess einer Arbeitsanalyse umfasst verschiedene Phasen: Definition der Projekt- bzw. Gestaltungsziele, Vorbereitung und Planung der Analysen, Durchführung der Arbeitsanalysen, Auswertung und Aufbereitung der Daten, Bewertung und Diskussion der Ergebnisse mit dem Auftraggeber sowie Ableitung (und Umsetzung) von Ge-staltungsmaßnahmen.

Zur Durchführung der Arbeitsanalyse existiert eine Viel-zahl von Instrumenten. Je nach Zielsetzung und Anwen-dungskontext (betrachtete Analyseebene sowie Art der Tätigkeit, Berufsgruppe oder Branche) ist der Einsatz be-stimmter Verfahren sinnvoll

Zwei Formen der Arbeitsanalyse:

•Bedingungsbezogene Analyseverfahren: und Ausführungen werden unabhängig von konkreten Personen mithilfe von Beobachtungen und Befragungen erfasst

•Personenbezogene  Analyseverfahren: die subjective Wahrnehmung und Einschätzung der Arbeitstätigkeit und ihrer Ausführungsbedingungen durch individuelle Personen steht im Vordergrund

Anforderungsanalyse:•Das zentraleZielistLeistungsvoraussetzungenund Merkmalevon PersonenfürbestimmtePositionen, TätigkeitsgruppenoderBerufezuidentifizieren. Analysegegenständesindhierbeiin ersterLiniedie Arbeitsaufgabenund die beiihrerErfüllungzubewältigendensensomotorischen, kogitiven, sozialenund emotional-motivationalen Anforderungen

Arbeitsanalyse: •Die Analyseund Beschreibungvon Arbeitsaufgaben, -mittelnund –produkten, sowiedie ArbeitsumgebungstehtimVordergrund. Zielistdie Gestaltungund Optimierungvon Arbeitstätigkeitenauf der Grundlageder ermittelten Schwachstellen

• Methoden zur Datenerhebung im Rahmen der Arbeitsanalyse sind
• -Befragungsmethoden
• -Beobachtungsmethoden
• -PhysikalischeMessmethoden
• -PhysiologischeMessmethoden
• -Laborforschung/ Simulation
• -Analyse betrieblicher Daten und Dokumente

• Job-Diagnostic-Survey (JDS) ist ein psychologisches Verfahren zur Arbeitsplatzanalyse, das auf dem „Job-Characteristics-Model“ von Hackman und Oldham[2]
• basiert. Mit ihm soll im Wesentlichen das Motivationspotenzial, welches
• sich primär aus der Arbeitsaufgabe sowie den weiteren Eigenschaften
• eines Arbeitssystems ergibt, ermittelt und als Punktwert angegeben werden. Dabei wird davon ausgegangen, dass Motivation
• aus der Arbeitsaufgabe entsteht und persönliche Eigenschaften sowie
• Kollegen und Vorgesetzte auf das Motivationspotenzial als Moderatoren
• wirken.

• •Lärm--Schallpegelmessung
• •Licht-und Beleuchtungsverhältnisse
• •Klima--Luftfeuchtigkeit, Temperatur

• Arbeitsaufgaben (Inhalte, Abläufe und Prozesse),
• aufgabenbezogene Verhaltensweisen/Anforderungen
• (z. B. Denk- und Entscheidungserfordernisse, Handlungsspielräume,
• Informationen),
• Interaktionen mit Maschinen, Materialien und Werkzeugen,
• Arbeitsprodukte,
• Arbeitsumgebung (z. B. Arbeitszeit, gefordertes
• Arbeitstempo, Belastungsfaktoren durch Lärm und
• Hitze),
•  soziale Bedingungen (z. B. Kontaktmöglichkeiten,
• Betriebsklima),
• Methoden der Qualitätssicherung (z. B. Produktivitäts-,
• Fehlerraten),
• zur Ausführung der Arbeitsaufgabe erforderliche
• Leistungsvoraussetzungen (z. B. Fähigkeiten, Fertigkeiten,
• Wissen).

Festlegung der Untersuchungsziele

• (mit Auftraggeber, Eindruck von Auftrag und Bedingungen machen)
• Auswahl & Anpassung der Instrumente

• (in Abhängigkeit von Fragestellung und Zielsetzung, Analytikerschulung)
• Durchführung einer psychologischen Aufgaben- und Tätigkeitsanalyse

• (z.B. Lärm, Licht, Material- und Informationsfluss, Behinderungen)
• Datenauswertung

• (Auswertung, Ergebnisdokumentation, graphische Aufbereitung, Bewertung und Vergleiche mit Referenzkriterien, Diskussion mit Arbeiter und Führung)
• Evaluation

(weitere Analysen d. Veränderung (v.a. subjektiv) <Gestaltungsmaßnahmen)

• Kardiovaskuläre Aktivität (Herzschlagfrequenz& Blutdruck)
• •ElektrodermaleAktivität
• •Atmung
• •MuskuläreAktivität
• •Körpertemperatur
• •Lidschlussfrequenz

• Bei der Laborforschung werden Experimente und Simulationen durchgeführt,
• um die Zusammenhänge zwischen Bedingungen der Arbeit und technischen
• Systemen einerseits und die Auswirkungenauf den Menschen andererseits zu
• untersuchen.
• Beispiele:-UntersuchungenzuMensch-Maschine-Interaktion-Zusammenhangvon
• Pausenverhaltenund Leistung

Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit

• Beim Verfahren VERA handelt es sich um ein bedingungsbezogenes,
• standardisiertes Arbeitsanalyseverfahren. Es können keine Eigenarten
• oder Fähigkeiten von Personen untersucht werden. Das Instrument bezieht
• sich auf die Untersuchung von Anforderungen, die sich aus den
• technisch-organisatorischen Bedingungen der Aufgabenstellung für den
• Arbeitenden ergeben. Das Hauptanliegen des Verfahrens beruht auf der
• Erarbeitung von konkreten Arbeitsgestaltungsvorschlägen. Das Verfahren
• findet Anwendung in den Bereichen Industrie, Büro und Verwaltung. VERA
• ist mit dem Arbeitsanalyseverfahren RHIA (Regulationshindernisse in der
• rbeitstätigkeit) kombinierbar.

• Verfahren zur Ermittlungvon Regulationserfordernissen(VERA)
• •Instrument zurstressbezogenenTätigkeitsanalyse(ISTA)
• •Job Diagnostic Survey (JDS)

• sind Wertungsdispositionen, die für einzelne Menschen charakteristische
• Ausprägungen haben (Schneider & Schmalt, 2000). Sie führen dazu,
• dass bestimmte Personen immer wieder die gleichen
• Person-Situations-Interaktionen aufsuchen, z.B. leis-tungsstärker sein
• wollen als andere (Leistungsmotiv), andere lenken, leiten und steuern
• wollen (Macht-motiv) oder von anderen gemocht werden wollen

• Der Begriff Motivation bezeichnet demnach eine momen-tane Ausrichtung auf ein Handlungsziel (Heckhausen, 2010), die vielfältigen Gedanken und Gefühle, die ein Verhalten auf Handlungsziele ausrichten, bilden die Moti-vation eines Menschen.Der Begriff der Motivation ist für die Wissenschaft wie die Praxis der Unternehmen so zentral, weil damit die Leistung der Mitarbeiter erklärt wird
• (Affiliationsmotiv).

Arbeitszufriedenheit wird gewöhnlich als Einstellung definiert und umfasst dann die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten

Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkma-len von Menschen, ihren Motiven, und den Merkma-len einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren.



Der Begriff Motivation bezeichnet demnach eine momen-tane Ausrichtung auf ein Handlungsziel (Heckhausen, 2010), die vielfältigen Gedanken und Gefühle, die ein Verhalten auf Handlungsziele ausrichten, bilden die Moti-vation eines Menschen.Der Begriff der Motivation ist für die Wissenschaft wie die Praxis der Unternehmen so zentral, weil damit die Leistung der Mitarbeiter erklärt wird

Das ist allerdings eine starke Vereinfachung, neben der Leistung finden sich weitere Ergebnisse der Mo-tivation, von denen die Arbeitszufriedenheit aus Sicht der Arbeits- und Organisationspsychologie am wichtigsten ist. Gleichzeitig wird aber auch angenommen, dass Arbeitszu-friedenheit zu Leistung führt, also selbst eine motivierende Größe darstellt. Daher soll dieses Konzept etwas genauer betrachtet werden

• Wie äußert sich Arbeitsmotivation?
• −Pünktliches ErscheinenamArbeitsplatz −Sorgsamer Umgang mit Arbeitsmitteln −GeringerKrankenstand
• −Fristgerechter und fehlerfreier Umgang mit Arbeitsmitteln
• −Eigeninitiative
• −Kreativität
• −Lernbereitschaft
• −Identifikation mit derOrganisation

Arbeitszufriedenheit wird auch durch Persönlichkeits-merkmale beeinflusst, besonders durch das Merkmal negative Affektivität

Theorien der Arbeitsmotivation lassen sich in Inhalts- und Prozesstheorien unterscheiden

Zu den Inhaltstheorien zählt das Hierarchiemodell der Motive und die sozioanalytische Theorie

Prozesstheorien der Arbeitsmotivation umfassen drei Phasen: die Wahl von Handlungszielen, die Zielrealisie-rung und die Bewertung der Ergebnisse des Handelns

• Der Bedeutung des Konzepts entsprechend wurde eine
• Vielzahl von verschiedenen Th eorien der Arbeitszufriedenheit
• entwickelt (vgl. Neuberger, 1974; Fischer, 2006).
• Zwei davon sind besonders wichtig: die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, Mausner und Snyderman (1959)
• und das Job Characteristics Model von Hackman und
• Oldham (1980).

• Theorie der Arbetszufriedenheit
• In einer wegweisenden Studie – nach dem Ort ihrer Entstehung
• auch als »Pittsburgh-Studie« bezeichnet – haben
• Herzberg und seine Mitarbeiter (Herzberg et al., 1959)
• untersucht, welche Anreize in der Organisation wirken
• und was ihre Konsequenzen sind ( 7 Die Pittsburgh-Studie ).
• In dieser Anordnung entdecken die Autoren zwei verschiedene
• Kategorienklassen:
• - die Kontext- und
• - die Kontentfaktoren.

• Die Kontextfaktoren thematisieren Erlebnisse, die mit
• dem Arbeitsumfeld verbunden, d. h. der Arbeit extrinsisch
• – außerhalb der Tätigkeit liegend – sind:

• Kontextfaktoren
• 5 Gehalt
• 5 Statuszuweisungen
• 5 Beziehung zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten
• 5 Führung durch den Vorgesetzten
• 5 Unternehmenspolitik und -verwaltung
• 5 Konkrete Arbeitsbedingungen
• 5 Persönliche, mit dem Beruf verbundene Bedingungen
• 5 Sicherheit des Arbeitsplatzes

• Da die Kontextfaktoren überwiegend in negativen, mit
• Unzufriedenheit verbundenen Situationen genannt wurden,
• bezeichnen die Autoren sie auch als Hygienefaktoren
• . Darin liegt bereits der wesentliche Gedanke der
• Zwei-Faktoren-Th eorie. Die medizinische Hygiene beseitigt
• Gesundheitsrisiken aus der Umwelt des Menschen
• und verhindert damit Krankheit. Dem vergleichbar sollen
• Hygienefaktoren Unzufriedenheit in der Arbeit verhindern.

• Zufriedenheit erzeugen dagegen K ontentfaktoren ,
• die überwiegend intrinsische Aspekte, d. h. in der Arbeit
• liegende Faktoren, thematisieren:

• Kontentfaktoren
• 5 Leistungserlebnisse
• 5 Anerkennung
• 5 Arbeitsinhalt
• 5 Übertragene Verantwortung
• 5 Berufl icher Aufstieg
• 5 Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können

• Die Bedingungen der Arbeitszufriedenheit lassen sich in
• zwei große Klassen unterteilen:
• 5 Merkmale der Arbeit und
• 5 Merkmale der Person.

• Th eorien der Arbeitsmotivation versuchen zielorientiertes
• Handeln zu erklären. Nach Kuhl (1983) sind beim zielorientierten
• Handeln zwei Aspekte zu unterscheiden:
• 5 das Setzen von Zielen als Resultat der Abschätzung
• ihrer erwarteten Werte sowie der Erwartung, die
• Ziele zu erreichen, und
• 5 das Zielstreben in Form von zielrealisierenden
• Handlungen.

• B ei der Arbeitsmotivation lassen sich drei Phasen
• unterscheiden: die Wahl von Handlungszielen, die
• Zielrealisierung und die Bewertung der Ergebnisse des
• Handelns.

• Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit
• --ist das 5-Ebenen-Modell der Handlungsregulation von Oesterreich.
• Die Arbeitsanalyse mit dem VERA bezieht sich immer auf die Arbeitsaufgabe.
• Mehrere Arbeitsaufgaben werden getrennt voneinander untersucht. Es ist
• jedoch möglich, mehrere - in jeweils bestimmter Weise zusammenhängende -
• Arbeitsaufgaben als übergreifende Einheit zu betrachten und die Regulationserfordernisse dieser Aufgabenstruktur zusammenfassend zu beurteilen.
• Nicht geeignet ist VERA dagegen für die Führungskräfteebene
• Bei dem VERA-Verfahren handelt es sich um ein bedingungsbezogenes
• Verfahren , welches die mit einer
• Arbeitsaufgabe verbundenen Anforderungen an das Denken,
• Planen und Entscheiden erfasst – unabhängig vom individuellen
• Arbeitsplatzinhaber.

Das Niveau der Denk, Planungs und Entscheidungserfordernisse, die eine ARbeitsaufgabe enthält.

Ziel:Ermittlungdes Ausmaßesvon Planungs-und Denkprozessenin der Produktion/ imBüro, um darausGestaltungsmaßnahmenabzuleitenErhöhungder Arbeitsmotivation& effektivereNutzungder Qualifikation

• Das VERA-Verfahren setzt sich aus drei Teilen zusammen:
• 1.Allgemeine Orientierung
• 2.FragenzuridentifiziertenAufgabe
• 3.Beurteilungder Regulationserfordernisse

• Das VERA-Verfahren setzt sich aus drei Teilen zusammen:
• Allgemeine Orientierung (Erfassung und Information über: Anzahl der Arbeitsstellen, Prüfung von Arbeitsergebnissen, Dauer eines Arbeitsauftrages…persönliche Befragung am Arbeitsplatz)
• Fragen zur identifizierten Aufgabe (Welches Arbeitsergebnis wird angestrebt, Eigenständigkeit bei der Auftragsfindung, Anforderungen an die Prüfung der Arbeitsergebnisse, typische Arbeitstätigkeit wird genau analysiert)
• Beurteilung der Regulationserfordernisse (jede Arbeitsaufgabe wird hinsichtlich der 5 Stufen der Planungs-und Regulationserfordernisse eingestuft [5-Ebenen-Modell nach Oesterreich], àEinschätzung)

Fünf Ebenen (mit jew. zwei Unterstufen): (1) sensomotorische Regulation, (2) Handlungsplanung, (3) Teilzielplanung, (4) Koordination mehrerer Handlungsbereiche und (5) Erschließung neuer Handlungsbereiche.

• Funktion
• Informationstheorie
• Handlungstheorie
• Motivationspsychologie
• Stresstheorie
• Tätigkeitstheorie
• soziotechnische Systemanalyse und –gestaltung

Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen (VERA)

•  
• Ermittlung des Ausmaßes von Planungs- und Denkprozessen in der Produktion/ im Büro, um daraus Gestaltungsmaßnahmen abzuleiten
• Erhöhung der Arbeitsmotivation & effektivere Nutzung der Qualifikation

 

Instrument zur stressbezogenen Arbeitsanalyse (ISTA)

•  
• Ermittlung stressrelevanter Arbeitsmerkmale und Belastungsschwerpunkte

 

Job Diagnostic Survey (JDS)

•  
• Diagnose bedeutsamer motivations-und leistungssteigernder Tätigkeitsmerkmale, Messung des Motivationspotentials

Jobenrichment (Arbeitsbereicherung) ist eine Strategie der Arbeitsstrukturierung im unipersonellen Arbeitsfeld.

• Durch Jobenrichment kann die Tätigkeit eines Mitarbeitenden
• interessanter und verantwortungsvoller werden. Im Zusammenhang mit der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg und der Bedürfnispyramide nach Maslow kann davon ausgegangen werden, dass durch Jobenrichment die Arbeitszufriedenheit steigt, da das Bedürfnis nach Autonomie und Selbstverwirklichung stärker befriedigt wird.

• Job Enrichment meint,
• dass der Aufgabenbereich um höherwertige Tätigkeiten erweitert wird.
• Das kann bedeuten, dass der Mitarbeiter auch Tätigkeiten übernimmt

Die ein selbständiges Planen erfordern


Die Qualitätskontrolle oder den Bereich der Wartung beinhalten


Die die Koordination zu Schnittstellen betreffen


Die den Entscheidungsspielraum erweitern

Job Enrichment

• Das Gestaltungskonzept des Job Enlargement beinhaltet,
• dass zur ursprünglichen Tätigkeit weitere voroder
• nachgelagerte Aufgaben hinzukommen, die allerdings
• keine zusätzlichen Qualifi kationen erfordern. Es
• handelt sich um eine sog. »horizontale« Erweiterung von
• Arbeitsaufgaben. Die dahinter stehende Überlegung ist,
• dass einseitige physische Belastungen des Mitarbeiters
• vermieden werden, indem beispielsweise ein Wechsel
• zwischen sitzender und stehender Tätigkeit stattfi ndet.
• ___

• Jobenlargement (Arbeitserweiterung) ist eine Strategie der Arbeitsstrukturierung.
• Ein Mitarbeiter,
• der bislang auf eine Tätigkeit beschränkt war, führt nun mehrere
• verschiedene Tätigkeiten mit demselben Anforderungsniveau (siehe Anforderungsermittlung) durch. Man spricht daher auch von einer Maßnahme der horizontalen Umstrukturierung, im Gegensatz zu einer vertikalen Umstrukturierung (siehe Jobenrichment).
• Ziel des Jobenlargements ist es, durch Belastungswechsel eventuell
• notwendige Erholungen zu ermöglichen, ohne die Arbeit einzustellen,
• sowie psychische und physische Eintönigkeit zu vermeiden, beispielsweise
• durch einen Wechsel aus sitzender zu stehender Tätigkeit.

Ein allgemeines Beispiel für Jobenlargement im Tätigkeitsbereich Einkauf ist, einem Mitarbeiter, der bisher nur Bestellungen schreibt, zusätzlich Angebote einholen und Daten aktualisieren zu lassen.

Job Enrichment

Job Enlargement

• Eine zusätzliche Maßnahme, die h��ufi g in Zusammenhang
• mit der Aufgabenerweiterung und -bereicherung genannt
• wird, ist der Arbeitsplatzwechsel (»job rotation«).
• J ob Rotation bezeichnet eine Form der Arbeitsstrukturierung,
• bei der die Mitarbeiter systematisch den Arbeitsplatz
• oder das Aufgabenfeld wechseln. Die Tätigkeiten liegen
• dabei entweder auf dem gleichen Qualifi kationsniveau
• (horizontaler Positionswechsel) oder auf unterschiedlich
• hohen Anforderungsniveaus (vertikaler Positionswechsel).
• Durch diese Maßnahme soll der Tätigkeitsspielraum
• des Einzelnen sowie dessen fachliche und soziale Kompetenzen
• erweitert werden.

zwei Faktoren Theorie

• Die Zwei-Faktoren-Theorie (auch Motivation-Hygiene-Theorie) von Frederick Herzberg (1959) ist eine Inhaltstheorie zur Motivation, speziell der Arbeitsmotivation.[1] Zusammen mit der Bedürfnispyramide von Maslow
• gehört sie zu den bekanntesten Vertretern der Inhaltstheorien der
• Motivation, deren gemeinsames Merkmal darin besteht, dass sie eine
• Klassifikation der Motivziele anbieten.[2]

• Zu den motivationstheoretisch fundierten Ansätzen der
• Arbeitsgestaltung zählen neben dem Konzept der Aufgabengestaltung
• gemäß dem Job Charateristics Model nach
• Hackman und Oldham (1976; 7 Kap. 24 ) auch die Konzepte
• des Job Enrichments und Job Enlargements gemäß
• der Zwei-Faktoren-Th eorie nach Herzberg, Mausner und
• Snyderman (1959).

Job Charateristics Model

• Motiv-Wertungsdispositionen
• Anreiz-Merkmale der Situation,die Motive anregen können
• Motivation-Produkt aus individuellen Merkmalen, Motiven und Merkmalen deraktuellwirksamen Situation, in der die Anreize Motiveanregen

Das Job Characteristics Model nach Hackman & Oldham (1980)

• Herzberg und seine Mitarbeiter (Herzberg
• et al., 1959) befragten in der Pittsburgh-
• Studie 203 Ingenieure und Buchhalter
• mit der Methode der kritischen
• Ereignisse (Flanagan, 1954; 7 Kap. 21 ). zu
• ihrer Berufserfahrung:
• »Denken Sie an eine Zeit, zu der Sie
• bei Ihrer jetzigen Arbeit oder einer anderen
• Arbeit, die Sie je hatten, außergewöhnlich
• zufrieden (bzw. außergewöhnlich
• unzufrieden) waren. Erzählen Sie mir,
• was sich damals ereignet hat!«
• Mit dieser Methode werden sehr
• positive bzw. sehr negative Erlebnisse
• in einer halbstandardisierten Befragung
• erhoben. Die Aussagen der Befragten
• müssen daher in einem zweiten Schritt
• nach einem bestimmten Inhaltsschlüssel
• kategorisiert werden. Herzberg und seine
• Mitarbeiter haben zu diesem Zweck
• 16 Kategorien entwickelt, die sich wie
• in . Abb. 24.1 wiedergegeben über
• die positiven und negativen Erlebnisse
• verteilen.

Ergebnis:

• Faktoren, die zu Zufriedenheit führten, waren hauptsächlich Motivatoren
• (Kontentfaktoren) wie Leistungserlebnisse, Anerkennung, Arbeitsinhalt,
• Verantwortung, Selbstentfaltung und Aufstieg
• Faktoren die zu Unzufriedenheit führten, waren hauptsächlich
• Hygienefaktoren (Kontextfaktoren) wie Gehalt, Statuszuweisung, Beziehung
• zu Kollegen, Unternehmenspolitik etc.Aber:
• Ergebnisse
• nur mit der Methode der kritischen Ereignisse reproduzierbar! Menschen
• neigen dazu Unzufriedenheit auf extrinsische Faktoren zurückzuführen und
• Zufriedenheit auf intrinsische.

Das Ergebnis war überraschend: fast kein Grund ist gleichermaßen für Zufriedenheit UND Unzufriedenheit verantwortlich



Daraus leitete Herzberg ab, dass es zwei Klassen von Faktoren gibt:


Faktoren, deren Nichterfüllung zu Unzufriedenheit führt („Hygienefaktoren“)

Faktoren, deren Erfüllung zu Zufriedenheit führt („Motivatoren“)


-->Die Zwei-Faktoren-Theorie zur Motivation