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Reengineering geht ablauforientiert vor und betont die Akzeptanz durch die Anwender
- Ziele:
- Drastische Verbesserung von Durchlaufzeiten, Kosten und Qualität
- Kulturänderung durch starke Mitarbeiterbe-teiligung am Veränderungsprozess
- Vorgehen:
- Abkehr von der traditionellen Funktionsspezialisierung (Taylorismus) und Zusammenfassung ganzheitlicher Abläufe zu Stellen
- Einsatz von Kreativitäts-techniken und Team-moderation zur Ideen-gewinnung
- Hohe Einbindung der Arbeitnehmer, -vertreter (Verzicht auf betriebliche Kündigungen)
- Merkmale:
- "Quick Hits", d.h. schnelle Umsetzung leicht umsetz-barer Maßnahmen zur Ermutigung der Beteiligten
- Vorrang der pragmatischen Umsetzung vor großen Konzepten. Hohe Bedeutung der IT zur Prozessoptimierung
- In den 90ern mitunter unkritisch als "Allzweck-waffe" bejubelt (Fragwürdige Rolle von "Gurus", die Quantensprünge bei radikalem Strukturwandel propagierten)
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Reengineering orientiert sich am Fließprinzip und der „just in time“ Bedarfsdeckung in Produktionsprozessen
Klassisch: Push Prinzip, jede Stufe optimiert sich selber (Lieferant -> Einkauf -> Lager -> Produktion -> Lager -> Distribution -> Kunde)
Ideal: Pull Prinzip, durchgängige Flussoptimierung (Lieferant <- Einkauf <- Produktion <- Distribution <- Kunde)
Effekt: Abbau von Zwischenlagern, Durchlaufzeiten und “waste“ Voraussetzung: Sehr hohe Flexibilität (“Losgröße 1“) auf jeder Stufe
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Generell wird in Reengineering Programmen der Einsatz möglichst einfacher Methoden bevorzugt
Idealfall der Prozessoptimierung ist das Fließband mit Pullprinzip im Unterscheid zur Werkstatt mit Push Prinzip
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Nächster Schritt des Reengineering Programms ist die Klassifizierung der Geschäftsprozesse
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Ansätze zur Bewertung von Geschäftsprozessen
Kundenerfolg (externe Sicht): Strategieworkshop (detaillierte Marktanalyse, Polaritätenprofil-Analysen, GAP-Analysen, Umsatz-/Marktanteilsentwicklung, externes Benchmarking)
Unternehmenserfolg (interne Sicht): Aufgabeninventur/ Prozessanalyse (Prozeßkostenanalyse, internes Benchmarking)
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Die Optimierung der Geschäftsprozesse erfolgt in der Reihenfolge ihres Erfolgsbeitrages
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Beispiel: Prozessanalyse im Innendienst
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Die Lösungsansätze beruhen in der Regel auf den Erfahrungen der Change Agents und der Teammitglieder
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Priorisierung der Lösungsansätze nach der Um- setzungsgeschwindigkeit und dem Erfolgsbeitrag
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Das Programm darf nicht „einschlafen“, deshalb die Umsetzung in Pilotbereichen – Motivation durch Erfolg!
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Zusätzlich die Steuerung durch ein übergeordnetes „Programm Management“ – Manager regelm. einbinden
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