9 Reengineering Programme

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Reengineering geht ablauforientiert vor und betont die Akzeptanz durch die Anwender
- Ziele:
- Drastische Verbesserung von Durchlaufzeiten, Kosten und Qualität
- Kulturänderung durch starke Mitarbeiterbe-teiligung am Veränderungsprozess
- Vorgehen:
- Abkehr von der traditionellen Funktionsspezialisierung (Taylorismus) und Zusammenfassung ganzheitlicher Abläufe zu Stellen
- Einsatz von Kreativitäts-techniken und Team-moderation zur Ideen-gewinnung
- Hohe Einbindung der Arbeitnehmer, -vertreter (Verzicht auf betriebliche Kündigungen)
- Merkmale:
- "Quick Hits", d.h. schnelle Umsetzung leicht umsetz-barer Maßnahmen zur Ermutigung der Beteiligten
- Vorrang der pragmatischen Umsetzung vor großen Konzepten. Hohe Bedeutung der IT zur Prozessoptimierung
- In den 90ern mitunter unkritisch als "Allzweck-waffe" bejubelt (Fragwürdige Rolle von "Gurus", die Quantensprünge bei radikalem Strukturwandel propagierten)
Reengineering orientiert sich am Fließprinzip und der „just in time“ Bedarfsdeckung in Produktionsprozessen

Klassisch: Push Prinzip, jede Stufe optimiert sich selber (Lieferant -> Einkauf -> Lager -> Produktion -> Lager -> Distribution -> Kunde)

Ideal: Pull Prinzip, durchgängige Flussoptimierung (Lieferant <- Einkauf <- Produktion <- Distribution <- Kunde)

Effekt: Abbau von Zwischenlagern, Durchlaufzeiten und “waste“ Voraussetzung: Sehr hohe Flexibilität (“Losgröße 1“) auf jeder Stufe
Generell wird in Reengineering Programmen der Einsatz möglichst einfacher Methoden bevorzugt

Idealfall der Prozessoptimierung ist das Fließband mit Pullprinzip im Unterscheid zur Werkstatt mit Push Prinzip
Nächster Schritt des Reengineering Programms ist die Klassifizierung der Geschäftsprozesse
Ansätze zur Bewertung von Geschäftsprozessen

Kundenerfolg (externe Sicht): Strategieworkshop (detaillierte Marktanalyse, Polaritätenprofil-Analysen, GAP-Analysen, Umsatz-/Marktanteilsentwicklung, externes Benchmarking)

Unternehmenserfolg (interne Sicht): Aufgabeninventur/ Prozessanalyse (Prozeßkostenanalyse, internes Benchmarking)
Die Optimierung der Geschäftsprozesse erfolgt in der Reihenfolge ihres Erfolgsbeitrages
Beispiel: Prozessanalyse im Innendienst
Die Lösungsansätze beruhen in der Regel auf den Erfahrungen der Change Agents und der Teammitglieder
Priorisierung der Lösungsansätze nach der Um- setzungsgeschwindigkeit und dem Erfolgsbeitrag
Das Programm darf nicht „einschlafen“, deshalb die Umsetzung in Pilotbereichen – Motivation durch Erfolg!
Zusätzlich die Steuerung durch ein übergeordnetes „Programm Management“ – Manager regelm. einbinden