9 Reengineering Programme

  1. Reengineering geht ablauforientiert vor und betont die Akzeptanz durch die Anwender
    • Ziele:
    • Drastische Verbesserung von Durchlaufzeiten, Kosten und Qualität
    • Kulturänderung durch starke Mitarbeiterbe-teiligung am Veränderungsprozess

    • Vorgehen:
    • Abkehr von der traditionellen Funktionsspezialisierung (Taylorismus) und Zusammenfassung ganzheitlicher Abläufe zu Stellen
    • Einsatz von Kreativitäts-techniken und Team-moderation zur Ideen-gewinnung
    • Hohe Einbindung der Arbeitnehmer, -vertreter (Verzicht auf betriebliche Kündigungen)

    • Merkmale:
    • "Quick Hits", d.h. schnelle Umsetzung leicht umsetz-barer Maßnahmen zur Ermutigung der Beteiligten
    • Vorrang der pragmatischen Umsetzung vor großen Konzepten. Hohe Bedeutung der IT zur Prozessoptimierung
    • In den 90ern mitunter unkritisch als "Allzweck-waffe" bejubelt (Fragwürdige Rolle von "Gurus", die Quantensprünge bei radikalem Strukturwandel propagierten)
  2. Reengineering orientiert sich am Fließprinzip und der „just in time“ Bedarfsdeckung in Produktionsprozessen
    Klassisch: Push Prinzip, jede Stufe optimiert sich selber (Lieferant -> Einkauf -> Lager -> Produktion -> Lager -> Distribution -> Kunde)

    Ideal: Pull Prinzip, durchgängige Flussoptimierung (Lieferant <- Einkauf <- Produktion <- Distribution <- Kunde)

    Effekt: Abbau von Zwischenlagern, Durchlaufzeiten und “waste“ Voraussetzung: Sehr hohe Flexibilität (“Losgröße 1“) auf jeder Stufe
  3. Generell wird in Reengineering Programmen der Einsatz möglichst einfacher Methoden bevorzugt
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    Idealfall der Prozessoptimierung ist das Fließband mit Pullprinzip im Unterscheid zur Werkstatt mit Push Prinzip

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  4. Nächster Schritt des Reengineering Programms ist die Klassifizierung der Geschäftsprozesse
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  5. Ansätze zur Bewertung von Geschäftsprozessen
    Kundenerfolg (externe Sicht): Strategieworkshop (detaillierte Marktanalyse, Polaritätenprofil-Analysen, GAP-Analysen, Umsatz-/Marktanteilsentwicklung, externes Benchmarking)

    Unternehmenserfolg (interne Sicht): Aufgabeninventur/ Prozessanalyse (Prozeßkostenanalyse, internes Benchmarking)
  6. Die Optimierung der Geschäftsprozesse erfolgt in der Reihenfolge ihres Erfolgsbeitrages
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  7. Beispiel: Prozessanalyse im Innendienst
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  8. Die Lösungsansätze beruhen in der Regel auf den Erfahrungen der Change Agents und der Teammitglieder
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  9. Priorisierung der Lösungsansätze nach der Um- setzungsgeschwindigkeit und dem Erfolgsbeitrag
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  10. Das Programm darf nicht „einschlafen“, deshalb die Umsetzung in Pilotbereichen – Motivation durch Erfolg!
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  11. Zusätzlich die Steuerung durch ein übergeordnetes „Programm Management“ – Manager regelm. einbinden
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Author
debs94
ID
337198
Card Set
9 Reengineering Programme
Description
Modul 21 Innovation und Projektmanagement
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