Marketing - Einführung

  1. Was ist Marketing? (1 Satz)
    Marketing ist die Aktivität, die Einrichtung oder der Prozess, um Angebote zu erzeugen, zu kommunizieren, zu verbreiten und auszutauschen, die einen Wert für Kunden, Klienten, Partner oder die Gesellschaften im Ganzen haben.
  2. Was ist Marketing? (umfassend)
    • Umfasst die Kommerzialisierung und die Generierung von Angeboten. 
    • Angebote attraktiv für Kunden darstellen 
    • Verständnis der aktuellen Situation und der zukünftigen Entwicklung von Märkten (z.B. Kunden, Wettbewerber, Trends, Kaufverhalten, Markteintritt)
    • Abstimmung der Produktentwicklung auf Kundenbedürfnisse
    • Steuerung der Aktivitäten zur Akzeptanz und schnellen Verbreitung von Innovationen in Zielmärkten (angemessener Preis, Kommunikation Mehrwert, erfolgreicher Vertrieb)
  3. Märkte (B2C, B2B -> Kunde, Grund Nachfrage, Güter)
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  4. Trends in der Gesellschaft
    • Wertewandel
    • Technologisierung und digitales Zusammenspiel
    • Demographischer Wandel
    • Globalisierung
  5. Marketingprozess
    • Marketingforschung / Situationsanalyse  (Verhaltensanalyse von Kunden, Wettbewerb und Handel, Umfeldanalyse) 
    • Prognose  (Vorhersage von Marktgrößen, Nachfrage, Wettbewerbs- und Händlerverhalten) 
    • Strategische Planung  (Festlegung von Zielmärkten, Produkt- programmen, Wettbewerbsstrategien) 
    • Marketing Mix / operative Planung  (Festlegung Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik // Product Place Price Promotion) 
    • Umsetzung und Kontrolle (Organisation, Personal, Steuerung, Controlling)
  6. Marketingumwelt (Mikro)
    Die Mikro-Umwelt beschreibt die Kräfte innerhalb des Unternehmens und die Partner des Unternehmens.

    • Beschaffung
    • Wettbewerb
    • Absatzmarkt
    • Öffentlichkeit
  7. Marketingumwelt (Makro)
    Die Makro-Umwelt umschreibt das weitere Umfeld bestehend aus folgenden Umwelten:

    • ökonomischer (volkswirtschaftlichen Rahmen- und Konsumdaten (BIP, Konsum, Inflation))
    • politisch-rechtlicher (gesetzlichen Regelwerk, Behörden und politischen Gruppen)
    • sozio-kultureller (Werte/Einstellungen der Bevölkerung, demografische Entwicklung, Bildungsstand, Familienstrukturen, etc.)
    • technologischer (technologische Entwicklungsstand, Innovationen- bzw. die Innovationskultur)
  8. Ziele der Marktportfolios
    • Bewertung der Potentiale von Märkten (externe Sicht) und der eigenen Wettbewerbsposition (interne Sicht) 
    • Abschätzung der gesammelten Erfolgsbeiträge und Risiken der strategischen Geschäftseinheiten
    • Ableitung von Normstrategien für die weitere Gestaltung der Geschäftseinheiten
  9. Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio
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  10. Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio (Bosten Consulting Group // BCG Matrix)
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    Marktwachstumsgrenze selbst festgelegen
  11. Marktanteil-Marktwachstum-Portfolio (Player-Profil)
    • Fragezeichen = Cashflow -
    • -> Einzahlungen +
    • -> Auszahlung --

    • Star = Cash-Flow 0
    • -> Einzahlungen ++
    • -> Auszahlung -- 

    • Cow = Cash-Flow ++
    • -> Einzahlungen +++
    • -> Auszahlung -

    • Poor Dog = Cash-Flow 0
    • -> Einzahlungen +
    • -> Auszahlung -
  12. Vorteile Portfoliotheorie
    • Übersichtliche Darstellung des unternehmerischen Gesamtportfolios
    • Benötigte Informationen relativ leicht zu beschaffen
    • Unterschiedlichste SGE werden vergleichbar dargestellt
    • Normstrategien leicht zuzuordnen
    • Normstrategien geben Handlungsanregungen für jede SGE


    SGE = Strategische Geschäftseinheit
  13. Nachteile Portfoliotheorie
    • Interdependenzen zwischen den SGE werden ignoriert
    • Zugrundeliegende Cash-Flow Balance im Unternehmensportfolio nicht zwangsweise nötig
    • Ergebnis stark von subjektiver Marktdefinition abhängt
    • Gefahr, dass Normstrategien als strikte Handlungsanweisungen missverstanden werden


    SGE = Strategische Geschäftseinheit
  14. Branchenstrukturanalyse (Porter) // Five Forces
    Mit Hilfe der Branchenstrukturanalyse (Porter) wird die Attraktivität von Märkten in Bezug auf 5 zentrale Wettbewerbskräfte (Five Forces) untersucht: 

    • Die Rivalität unter den Wettbewerbern
    • Die Bedrohung durch neue Konkurrenten (Markeintrittsbarrieren)
    • Die Bedrohung durch Ersatzprodukte bzw. -dienstleistungen
    • Die Verhandlungsmacht der Lieferanten
    • Die Verhandlungsmacht der Abnehmer
    • -> Gleichbedeutend Mikro-Umwelt

    • „6. Kraft“
    • -> gleichbedeutend Makro-Umwelt

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  15. Determinanten der Wettbewerbsintensität
    • Zahl der Bewerber und deren Größe
    • mehr Wettbewerber -> mehr Qualitäts- und Preiswettbewerb
    • größer -> leistungsstärker
    • Differenzierungsgrad der Produkte/Dienstleistungen-> Substituierbarkeit
    • Branchenwachstum -> Motivation der Lieferanten
    • Marktaustrittsbarrieren -> niedrig = mehr Konkurrenz
    • Kapazitätsauslastung -> einfach = mehr Konkurrenz
    • Verhalten der Teilnehmer -> Preis-/Leistungsverhätnis Konkurrenz

    Faktoren prüfen die Wettbewerb beschreiben (Eintritt, Differenzierung, Austritt)
  16. Determinanten der Bedrohung durch neue Konkurrenz
    • Attraktiv -> mehr Konkurrenz
    • Ein/Austritt + Verhalten Konkurrenz = Preis
    • Konkurrenz -> Angebotssteigerung + Preissenkung + Rendite sinkt
    • Skalenertrag (mehr Einsatz, nicht gleiche Ertragssteigung)

    CPU-Modell: Je mehr du produziert hast, umso größere Vorteile hast du gegenüber Neueinsteigern
  17. Determinanten der Bedrohung durch Substitute
    • Bedürfnisbefriedigng durch Produkte einer Branche in ähnlicher Weise
    • Bekanntheit des eigenen Produkts (Image sehr wichtig)
    • Preisleistungsverhältnis entscheidend
    • Wechselbereitschaft
  18. Determinanten der Verhandlungsmacht durch Liefernanten
    • Marktteilnehmeranzahl hoch -> Auswahlmöglichkeit Lieferanten
    • Je größer Markt, umso mehr Lieferanten

    • Daher entscheidend:
    • Wechselbereitschaft Kunde
    • Rückwärtsintegration
  19. Determinanten der Verhandlungsmacht durch Abnehmer
    • B2B -> Abnahmemenge -> Einfluss
    • Direkter Einfluss auf Preis & Qualität
    • Komplexität des Angebots
  20. SWOT
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    • SO-Strategien
    • Verfolgen von neuen Chancen, die gut zu den Stärken des Unternehmenspassen (Matching-Strategie).

    • ST-Strategien
    • Stärken nutzen, um Risiken abzuwehren (Neutralisierungsstrategie).

    • WO-Strategien
    • Schwächen eliminieren, um neue Chancen zu nutzen, also Schwächen in Stärken umwandeln (Umwandlungsstrategie).

    • WT-Strategien
    • Verteidigungsstrategien entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum unkalkulierbaren Risiko werden zu lassen. (Verteidigung)
  21. Stärken-Schwächen-Analyse (SW(-OT))
    • Die Stärken-Schwächen-Analyse vergleicht die eigenen Potentiale mit denen ausgewählter Wettbewerber 
    • Es werden Aussagen über das eigene Unternehmen getroffen.

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  22. Chancen-Risiken-Analyse ((SW-)OT)
    • Die Chancen-Risiken-Analyse erfasst positive und negative Fakten und Erwartungen des Marktes und im darüber hinausgehenden Umfeld 
    • Es werden Aussagen über die eigenen Märkte getroffen.

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  23. Szenariotechnik (Shoemaker 1995)
    Die Szenario-Analyse trägt der Unsicherheit von Prognosen Rechnung. Es werden mehrere mögliche zukünftige Zustände zahlreicher Einflussfaktoren prognostiziert und miteinander zu Szenarien kombiniert.
  24. Szenariotechnik (Vorteile)
    • Im Gegensatz zu anderen Analysemethoden (z.B. SWOT) werden Interdependenzen zwischen Faktoren analysiert
    • Zwingt Manager zur Prüfung verschiedener Entwicklungspfade
    • Regt zur Reflexion und Diskussion an und vertieft das Verständnis und die Aufmerksamkeit für Änderungen in der Unternehmensumwelt
    • Entscheidungen basieren nicht nur auf quantitativen Daten und sind daher oft realistischer und nicht scheingenau
    • Erhöht das Verständnis für Trends, Unsicherheiten und schwache Signale
    • Komplexitätsreduktion
  25. Szenariotechnik (Nachteile)
    • Zeitaufwand
    • Zu oft sind relevante Personen im Unternehmen nicht in die Erstellung eingebunden
    • Analyse ist oft abstrakt, wenig quantitativ und beruht nicht auf Erfahrungen
    • Identifikation von Einflussfaktoren und Projektionen sind zu einem großen Teil subjektiv
    • Oft ist es schwer, einzelne Szenarien ernst zu nehmen
    • Szenarien werden oft nicht in den strategischen Planungsprozess übersetzt und haben daher keine Wirkung
  26. Anbieter- und produktorientierte Abgrenzungen // Meffert (1998)
    • Physischtechnische Ähnlichkeit
    • Der relevante Markt umfasst alle Güter, die in Bezug auf Material, Herstellung, Form, technische Dimensionen, Verfügbarmachung und technische Infrastruktur ähnlich sind.

    • Funktionale Ähnlichkeit
    • Der relevante Markt umfasst alle Güter die ähnliche (technische) Funktionen erfüllen.
  27. Nachfrager- und nutzenorientierte Abgrenzungen // Meffert (1998)
    • Subjektive Austauschbarkeit
    • Der relevante Markt umfasst alle Güter, die vom Kunden als austauschbar angesehen werden.

    • Substitutiver Gebrauch
    • Der relevante Markt umfasst alle Güter, die dem Kunden in einem spezifischen Nutzungskontext den gleichen Nutzen stiften.
  28. Vorteile der nutzenorientierten Marktdefinition
    • Produkte und Dienstleistungen sind vergänglich, ganze Dienstleistungs- und Produktbereiche verschwinden vom Markt 
    • Definition des Marktes nach Produkten / Dienstleistungen ist daher kurzsichtig 
    • Grundbedürfnisse der Kunden bleiben jedoch stabil 
    • Abgrenzung des Marktes nach Nachfrageraspekten (Kundennutzen)
  29. Marktsegmentierung
    • ... ist die Aufteilung des Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte/ Käufergruppen, wobei jedes Segment in sich möglichst ähnlich (intern homogen) und im Vergleich zu anderen Segmenten möglichst unähnlich (extern heterogen) sein sollte. 
    • Die Marktsegmentierung, d.h. die Ermittlung von Segmentierungsvariablen und von Segmentprofilen, ist die Grundlage für die Marktauswahl und Positionierung in den einzelnen Märkten.

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  30. Anforderungen an Segmentierungsvariablen
    • Kaufverhaltensrelevanz
    • Erfassung der Eigenschaften und Verhaltensweisen, die die Voraussetzungen für den Kauf eines Produktes/ Dienstleistung darstellen.

    • Messbarkeit
    • Messbarkeit der Segmente - psychographische Variablen sind z.B. in dieser Hinsicht problembehaftet.

    • Substanz
    • Gewinnung von Segmenten mit ausreichend großem Markt- und Gewinnpotenzial, für die es sich lohnt gezielte Marketing-Programme zu entwickeln.

    • Erreichbarkeit
    • Erreichbarkeit der Segmente über Marketingmaßnahmen (insbesondere kommunikativ, distributiv).

    • Stabilität
    • Segmentierungsvariablen sollten über einen längeren Zeitraum aussagefähig bleiben.
  31. Segmentierungskriterien - Verhaltensvariablen (Was wollen die Kunden?)
    • Anforderungen der Kunden
    • -> Preis, Zuverlässigkeit, Servicequalität

    • Anwendungs- bzw. Nutzungssituation
    • ->Tageszeiten
    • ->Nutzungsfrequenz

    • Reaktionen auf Marketing Mix
    • ->Preissensitivität, Reaktion aufKommunikation, Produktmerkmale

    • Kaufverhalten
    • -> Kaufvolumen, Kaufhäufigkeit
    • -> Neigung zum Markenwechsel
    • -> Genutzte Vertriebskanäle
  32. Segmentierungskriterien - Identifikationsvariablen (Wer sind die Kunden?)
    • Konsumgütermärkte
    • -> Geographische Merkmale
    • -> Demographische Merkmale (Alter,
    • Geschlecht, Religion, Lebensabschnitt)
    • -> Sozio-ökonomische Merkmale
    • (Einkommen, Beruf, Ausbildung)
    • -> Psychographische (Werte,
    • Einstellungen, Aktivitäten, Interessen)

    • Industriegütermärkte
    • -> Umsatz und Größe der Kunden
    • -> Industrie der Kunden
    • -> Standorte der Kunden
    • -> Dauer der bisherigen Geschäftsbeziehung
  33. Nielsen-Gebiete ...
    ...  sind Regionen-Bündel, die ein ähnliches Konsumverhalten von Verbrauchern und anderevolkswirtschaftliche Phänomene (insbesondere die durchschnittliche Kaufkraft) bündeln
  34. Abstufung der Marktsegmentierung
    • Die Marktsegmentierung kann auf einer unterschiedlich breiten oder engen Zielgruppenansprache basieren:
    • Das Spektrum reicht vom undifferenzierten Massenmarketing (One-size fits all) über ein differenziertes Zielgruppenmarketing und Nischenmarketing bis hin zum Mikromarketing, d.h. vollständig individualisierten Produkten (One-to-one)

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  35. Marktsegmentierung – Vor- und Nachteile
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  36. Produktmarktstrategien (Ansoff-Matrix 1966)
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  37. Produktmarktstrategien - Marktdurchdringung
    Ausschöpfen von vorhandenem Marktpotenzial.

    Erhöhung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden:

    • Verbesserung/Anpassung der Produktqualität
    • Ausbau von Zusatznutzen (Service, emotionale Positionierung)
    • Verbesserung der Distribution
    • Intensivierung der Kommunikation
    • Preisdifferenzierung


    Gewinnung neuer Kunden im vorhandenen Markt:

    • Abwerben von der Konkurrenz bzw.
    • Anwerben aus bisher nicht erreichten Segmenten z.B. durch:
    • -> Verbesserung des Produktes
    • -> neue Verkaufsargumente/bessere Information
    • -> Preisanpassung auf Niveau der Wettbewerber
  38. Produktmarktstrategien - Marktentwicklung
    "Melken" des Produkts über neue Märkte.

    Neue Verwendungszwecke:

    • Lösung anderer Probleme mit dem gleichen Produkt
    • -> Erweiterung der Produkteignung
    • -> Schaffung neuer Anwendungsbereiche
    • -> Positionierung des Produktes zur Lösung anderer Probleme


    Neue Verwender:

    • Neue Marktareale
    • -> regional
    • -> national
    • -> international
    • Erschließung neuer Teilmärkte (Marktsegmentierung)
    • Bearbeitung bisher vernachlässigter Segmente
  39. Produktmarktstrategien - Produktinnovation
    Wachstum durch neue Produkte auf alten Märkten.

    Produktvariation:

    • -> Zusatznutzen durch Serviceerweiterung
    • -> Erweiterung des Produktes um einzelne Funktionen
    • -> Anpassung des Produktes an veränderte Bedürfnisse bestehender Kunden z.B. bzgl. Design , Verpackung, Kompatibilität


    Produktinnovation:

    • Technische Produktinnovationen
    • -> Anwendung neuer Technologien
    • -> Systeme statt Komponenten
    • Psychische Produktinnovationen
    • -> Umpositionierung
    • -> Neupositionierung (Relaunch)
  40. Produktmarktstrategien – Diversifikation
    Ausbrechen aus den angestammten Tätigkeitsfeldern:

    • Aufnahme von Produkten und Leistungen aus vor-oder nachgelagerten Wertschöpfungsebenen
    • -> horizontale Diversifikation (z.B.: Autohersteller -Motorrad)
    • -> vertikale Diversifikation (z.B.: Autohersteller -Reifen)


    • Aufnahme von Produkten und Leistungen die in keinem Zusammenhang mit der bisherigen Unternehmenstätigkeit stehen
    • -> laterale Diversifikation (z.B.: Autohersteller -Sonnenbrillen)
  41. Wettbewerbsstrategien (Porter 1999)
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    U-Kurve nach Porter: Eine Mischung aus Kostenführerschafts- und Qualitätsstrategie ist häufig nicht erfolgreich.

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    Ausgestaltung der Wettbewerbsstrategien nach Porter

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  42. Voraussetzungen zur Umsetzung von Porters Strategieempfehlungen (Kostenführerschaft (Preis-Mengen-Strategie))
    • hoher Marktanteil (Erfahrungskurveneffekte)
    • Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz (z.B. Rohstoff)
    • Produktionsanlagen effizienter Größe
    • strenge Aufwandskontrolle
    • Kostensenkungspotenziale nutzen: Ausgabenreduktion bei F&E, Service, Außendienst, Kommunikation
  43. Voraussetzungen zur Umsetzung von Porters Strategieempfehlungen (Qualitätsführerschaft (Präferenzstrategie))
    • Exklusiver Ruf des Unternehmens
    • kostenintensive Maßnahmen
    • F&E
    • Produktdesign
    • Materialien hoher Qualität
    • intensive Kundenbetreuung
    • Kostenorientierung
    • Aktualisierung der Markenführung
  44. Vorteile von Porters Strategiealternativen (Qualitätsführerschaft(Präferenzstrategie))
    • Bindung der Kunden an die Marke
    • geringe Preisempfindlichkeit der Kunden
    • Markteintrittsbarrieren aufgrund von Kundenloyalität
    • Umgang mit Lieferanten
    • geringe Nachfragemacht von Großkunden (wegen Alleinstellung)
  45. Nachteile von Porters Strategiealternativen (Qualitätsführerschaft
    (Präferenzstrategie))
    • hohe Vorinvestitionen in Produktentwicklung und Markenaufbau
    • erheblicher Preisvorsprung des Kostenführers (finanzielle Einsparungen für Kunden wichtiger als Marke)
    • überdurchschnittliche Gewinnspannen locken Wettbewerber
    • Nachahmungen vermindern den erkennbaren Vorteil
  46. Vorteile von Porters Strategiealternativen (Kostenführerschaft(Preis-Mengen-Strategie))
    • später Eintritt in die Verlustzone bei Preissenkung (wenn Kostenvorteile vorhanden)
    • Schutz vor nachfragemächtigen Kunden
    • Schutz vor mächtigen Lieferanten
    • hohe Markteintrittsbarrieren
    • Handlungsspielraum beim Auftreten von
    • Ersatzprodukten
  47. Nachteile von Porters Strategiealternativen (Kostenführerschaft
    (Preis-Mengen-Strategie))
    • Kostensenkungspotentiale können auch von Wettbewerbern „erlernt” werden
    • Vernachlässigung der Anpassung an
    • Markterfordernisse bei zu starker Konzentration auf die Kosten
    • Kompensation des Preisvorteils bei unvorhersehbaren Kostensteigerungen
  48. Wettbewerbsstrategien – Outpacing (Gilbert/Strebel 1987)
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  49. Wettbewerbsstrategien – Technologische Veränderungen (Mass Customization)
    Mass Customization ist eine Möglichkeit, um dennoch beide Strategien (Kosten- bzw. Qualitätsführerschaft) erfolgreich zu verbinden.

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    Mass Customization bedeutet „producing goods and services to meet individual customer needs with near mass production efficiency“ (Tseng / Jiao (2001)
Author
JohannesKollien
ID
322193
Card Set
Marketing - Einführung
Description
Karteikarten für Marketing Prüfung 2. Semester
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