Allgemeines und Menschenbilder

1. Zwangsorganisationen (z.B. Gefängnisse); 2. Utilitaristische Organisationen (z.B. Industriebetriebe); 3. Normative Organisationen)

1. Hierarchie und Autorität; 2. Spezialisierung der Arbeitsteilung; 3. Kontrollspanne; 4. Entscheidungs- vs. beratende Positionen; 5. Ausmaß an Zentralisierung

1. Verantwortungsscheu; 2. durch monetäre Anreize motivierbar; 3. zweckrationales Handeln; 4. Maxime des größten Gewinns; 5. Markttransparenz; 6. Voraussicht in wirtschaftlichen Dingen; 7. hohe Reaktionsgeschwindigkeit; 8. stabile, lineare, unabhängige Bedürfnisse

1. Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit (Verschwendung von Humanpotential); 2. Vorgabe eines einzigen besten Weges zur Erledigung der Arbeit (Menschen lassen sich nicht in Schablonen pressen; 3. Strikte Arbeitsteilung (Verkümmerung der seelischen Ganzheit, Entwürdigung der Arbeit)

1. Objektpsychotechnik (Anpassung der Bedingungen an den Menschen); 2. Subjektpsychotechnik (Anpassung des Menschen an die Bedingungen)

1. Fixe, offizielle Bereiche; 2. Hierarchie als Ausdruck der Autoritätsbeziehungen; 3. basiert auf geschriebenen Dokumenten; 4. Manager als Experten ihres Fachs; 5. keine Ausübung von inoffiziellen Aufgaben; 6. generelle Regeln

1. Planen; 2. Organisieren; 3. Befehlen; 4. Koordinieren; 5. Kontrollieren

1. Psychotechnik (Anwendung von Psychologie auf alle Lebensbereiche); 2. Versuch die auf Produktivität ausgerichteten wissenschaftlichen Methoden mit experimentalpsychologischen Erkenntnissen zu verbinden; 3. Arbeiten zu Eignung und Auslese von Personal, Übung und Anlernen, Monotonie und Ermüdung; 4. Wirtschaftspsychologen als unparteiische Wissenschaftler, die wertfrei Ursache-Wirkungszusammenhänge aufzeigen sollen, Entscheidung für die Arbeitsgestaltung liegt aber bei den Wirtschaftsbetrieben

1. Arbeit nicht nur Mühe und Anstrengung, sondern auch zur Entwicklung des Menschen beitragend und sinnstiftend; 2. Arbeit soll Menschen erfüllen, unangenehme Arbeiten auf alle aufteilen bzw. ansonsten durch mehr Freizeit kompensieren

1. Zu Aufgaben zählen eigene Planung, Entwurf und freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten, "wirkliche" Aufgaben erlauben Nutzung von Freiheitsgraden; 2. Arbeitstätige sollen die geistige Fühlungsnahme mit der Arbeit nicht verlieren -> Bdeutung der eigenen Arbeit im Prozess muss erkannt werden; 3. Ganz Bearbeitung einer Aufgabe sollte einer Gruppe übertragen werden

1. von sozialen Motiven geleitet; 2. Zugehörigkeitsgefühl, Identität und Integration durch Organisation; 3. Informelle Regeln und Normen; 4. Verhält sich in Abhängigkeit davon, inwieweit seine Wünsche erfüllt werden

1. Priviligierte Bedingungen für Testpersonen; 2. Bessere Löhne für Testpersonen; 3. Drohen der Testperson um bessere Leistungen zu erhalten; 4. Unwillige Testpersonen wurden ersetzt

1. Ziel: Gruppensystem, unterstützende Beziehungen zwischen O-Mitgliedern, starke Einbindung in Entscheidungen, soziale Beziehungen fördern PSK; 2. Überlappende Arbeitsgruppen: Gruppen zusammengesetzt aus verschiedenen hierarchischen Ebenen sollen partizipative Entscheidungen ermöglichen

1. Systeme: Austauschprozesse von Energie, Energieaustausch: Transformation (Input, Throughput, Output); 2. Rolle als wichtiger Bestandteil: spezifisches Verhaltensmuster, das eine Person für eine bestimmte Position im Unternehmen übernimmt, in Abhängigkeit von der jeweiligen Person subjektiv interpretiert und ausgefüllt, meist mehrere Rollen bei einer Person

1. Intra-Sender (Rolle vs. pers. Werte); 2. Inter-Sender (mehrere Anforderungen an einen Rollenträger); 3. Person-Rolle-Konflikt (Rollenanforderungen überfordern Person)

1. Technisches System als Mediator zwischen In- und Output; 2. Soziales und technisches System sind voneinander abhängig; 3. Wiederholung der Funktionen statt der Arbeitstechniken; 4. Selbstregulation in kleinen Einheiten; 5. Demokratie und Partizipation; 6. Humane Arbeitskraft als Potential gewürdigt; 7. Organisationsentwicklung bestimmt nur den Rahmen der O; 8. Komplexe Aufgaben in einfacher Organisation; 9. Fokus auf Gruppe, nicht Individuum; 10. Vollständige Aufgaben

1. Streben nach Selbstverwirklichung; 2. Weiterentwicklung des Menschen ist möglich; 3. Intrinsische Motivationen

1. Physiologische Bedürfnisse; 2. Sichterheitsbedürfnisse; 3. Soziale Bedürfnisse; 4. Bedürfnisse nach Wertschätzung; 5. Selbstverwirklichung

1. Existenzbedürfnisse (existance); 2. Beziehungsbedürfnisse (relatedness); 3. Wachstumsbedürfnisse (growth)

1. Hygiene-Faktoren: Defizitmotive, dissatisfiers, Kontextfaktoren/externe Faktoren; Merkmale der Arbeit, die außerhalb der Person selbst liegen, z.B. Bezhalung Arbeitsplatzssicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Verhalten der Führungskräfte und Kollegen; 2. Motivatoren: Expansionsmotive, satisfiers, Kontentfaktoren/intrinsische Faktoren; Merkmale der Arbeitstätigkeit und der Person, die sie ausübt, z.B. Leistung, Verantwortung, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung

1. Validität fraglich, "kritische Ereignisse" angewandt, Unzufriedenheit wird außerhalb gesucht, Zufriedenheit durch sich selbst; 2. Reliabilität ist fraglich, Auswertungskategorien überschneiden sich oder wurden willkürlich zugeteilt; 3. Eher Arbeitszufriedenheit als Motivation; 4. Eher einzelne Aspekte, keine generelle Arbeitszufriedenheit; 5. Ignorieren der vorhandenen Forschung; 6. Komplexere Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung als beschrieben; 7. Gruppenarbeit als Motivationsfaktor ungenügend miteinbezogen

1. Theorie X: Mensch ist träge, arbeitsscheu, muss mit Belohnungen und Bestrafungen motiviert werden, übernimmt ungern Verantwortung, Führungsstil braucht Kontrolle und Autorität; 2. Theorie Y: idealistischeres Bild, Mensch ist organisationalen Zielen gegenüber nicht gleichgültig, Motivation, Entwicklungspotential, Verantwortungsbereitschaft, Führungsstil braucht Integration und Selbstkontrolle; 3. Führt in Teufelskreis, sobald eine Theorie angenommen wird, verhalten sich Menschen wie von ihnen erwartet wird

1. Menschen streben nach psychologischem Erfolg; 2. Wird dann erlebt, wenn Arbeitsziele den eigenen Bedürfnissen angepasst werden können; 3. Handlungsspielraum ist wichtig

1. Ziel der Orgnisationsstruktur: Realisierung der Organisationsziele, Aufrechterhaltung des internen Systems, Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen; 2. Unterschiedliche Faktoren führen zu psychologischem Erfolg -> Mix an Strukturen (z.B. starke Hierarchie gemixed mit flachen Hierarchien)

1. Organisation als System von Individuen, die Entscheidungen fällen; 2. Zwei zentrale Entscheidungen: Im Unternehmen bleiben vs. verlassen, Leistung erbringen vs. verweigern; 3. Bounded Rationality: Entscheidungen, die den Erwartungen genügen; zuerst bekannte Lösungen, nur wenn nötig neue Lösungen; auf Probleme warten, zu denen bekannte Lösung passt

1. Bedürfnisse variieren intraindividuell und interindividuell; 2. Motive wirken nicht voneinander unabhängig; 3. Neue Motive können erlernt werden; 4. Es können unterschiedliche Motive von einer Person verfolgt werden; 5. Arbeitszufriedenheit und Effizienz sind nur teilweise auf Motive zurückzuführen; 6. Führungsverhalten soll den Ansprüchen der Arbeitnehmer angepasst sein

• 1. kein one best way; 2. Großer Fokus auf die Umwelt; 3. Nicht-normative, auf Anwendbarkeit ausgerichtete Theorien, Wurzeln in den empirischen Wissenschaften
• ; 4. Umwelt wird über Unsicherheit und Komplexität gemessen

• 1. Mechanistisch: stark standardisierte Routineabläufe bei stabilen Umwelten; 2. Organische Organisationen: Nicht standardisierte Ablaufstrukturen bei stark unsicherer Umwelt
• , eher Generalisten, die zu Selbstkontrolle und aktiver Teilnahme an Entscheidungen bereit sind

1. Design der Organisation soll der Unsicherheit der Aufgaben angepasst sein; 2. Unsicherheit = Differenz zwischen der Information, die gebraucht wird und der Information, über welche eine O bereits verfügt

1. Verringerung der Leistung oder Einrichtung von Reserven (z.B. Akzeptanz höherer Fehlerquoten); 2. Einrichtung von unabhängigen Gruppen oder Abteilungen (z.B. eigene Vertriebsabteilung); 3. Einführung eines vertikalen Informationssystems (z.B. Informationen da erfassen, wo sie entstehen, werden hingeleitet, wo sie gebraucht werden); 4. Unterstützung von lateralen Beziehungen (z.B. durch gemeinsame Pausenräumen)

1. Eine Person hat Macht, die über Machtmittel verfügt, die Energie aufbringt, Macht auszuüben, wenn dies notwendig ist und die Macht in taktischer Weise einbringt;

1. Instrumente (Os die von außen gesteuert und bürokratisch organisiert sind, Feuerwehr); 2. Geschlossene Systeme (Os die von innen gesteuert und bürokratisch organisiert sind, reife Unternehmen); 3. Organisationen mit Missionen (von innen gesteuert, mit flachen Hierarchien und dezentralen Entscheidungen, Hilfsorganisationen); 4. Autokratie (O die von innen gesteuert werden, mit flachen Hierarchien und flexiblen Strukturen, Unternehmen von Unternehmensgründer); 5. Meriokratie (von Innen gesteuert, mit intransparenten Aufstiegskriterien, Universitäten); 6. Politische Arenen (Alle Teilnehmer sind am Machtspiel beteiligt, während Krisen/Veränderungen in Unternehmen)

1. Die organisationale Wirklichkeit wird subjektiv konstruiert, Vielzahl von möglichen Interpretationen der Realität, über sozialen Diskurs wird Bedeutung (sense making) bzw. Realität erschaffen; 2. Stufen auf der Suche nach Bedeutung: a. Handlung, b. Zuschreibung von Bedeutung zur Handlung über sozialen Diskurs, c. Informationen werden selektivert und gespeichert

1. O-Struktur ist ein Muster von Grundannahmen, die gelernt wurden und an Mitarbeiter weitergegeben werden; 2. kann verwendet werden, um bei Schwächen im O-Ablauf dahinterliegende Grundannahmen aufzudecken und zu verändern

1. Ziel: Verbesserung der Effizienz und Effektivität in der öffentlichen Verwaltung; 2. 8 Grundsätze: a. Neue Organisationsstrukturen/Verantwortungsdelegation, b. Neue Steuerungsinstrumente/-mechanismen, neue Kosten- und Leistungsindikatoren, c. Neue politische Führung und administrative Verantwortung, d. Neue Produkt- und Qualitätsorientierung, e. Moderne Personalführung, f. Neue Verwaltung der Finanzen, g. Neues Management von Leistung, h. Ablaufprozesse innerhalb der Verwaltung analysieren und verbessern

1. Dienstleistungs-Demokratie; 2. Neue Nachhaltigkeit; 3. Soft-Individualität; 4. Glokalismus; 5. Kapital des Vertrauens; 6. Der wachsende Mensch; 7. Überwindung der Spaltung

1. lernende O reagiert nicht nur auf Veränderungen, sondern antizipiert und steuert diese vorausschauend; 2. Lernen funktioniert, wenn tatsächliche Ereignisse von erwarteten abweichen und Gründe dafür gesucht werden; 2. Single Loop Lernen (Anpassen an klar definierte Unternehmensziele, Werte und Grundausrichtung des Unternehmens bleiben stabil); 3. Double Loop Lernen (Auch die Ziele selbst können angepasst werden, die O als selbstorganisiertes System, das auch Veränderungen antizipieren kann)

1. Personal Mastery; 2. Mentale Modelle; 3. Gemeinsame Vision; 4. Team-Lernen; 5. Systemdenken

1. Informationstechnologien (Mit dem Ziel eingesetzt, die richtige Information zur richtigen Zeit verfügbar zu haben); 2. Beziehungsgeflecht zu Lieferanten und Kunden (Die Abgrenzung zu Lieferfirmen, Vertrieb und Kunden ist unscharf); 3. Schlanke Organisation (Autonome Arbeitsgruppen und flache Hierarchien führen "just in time Produktion", minmierte Lagerbestände

1. Human gestaltete Arbeit; 2. Aufhebung der Entfremdung von der Arbeit; 3. Identifikation der MitarbeitInnen mit dem Unternehmen; 4. Ablehnung von Machtspielen; 5. Entscheidungen werden im Konsens mit allen Mitgliedern getroffen; 6. Verringerung der Hierarchie

1. O-Mitglieder als Individuen geschätzt; 2. Soziale Beziehungen als Wert für sich; 3. O fühlt sich für das pers Wachstum der Mitarbeiter verantwortlich; 4. O soll Gemeinschaft sein, in der Mitglieder einander vertrauen und füreinander sorgen

1. Entscheidungen mit Konsensus dauern lange; 2. Mitarbeiter müssen deutlich mehr Verantwortung füreinander übernehmen; 3. Demokratische Strukturen sind uns unbekannt; 4. Vorurteile werden nicht nur gegen O, sondern auch gegen Produkt ausgesprochen; 5. Zu homogene Persönlichkeiten in fem. Os