GRH 1

• La gestion des ressources humaines (GRH) regroupe l’ensemble des pratiques de planification, de direction, d’organisation et de contrôle des ressources humaines au sein de l’organisation. Plus précisément, on parle d’activités de planification des ressources humaines, de recrutement, de sélection, d’accueil, de formation, de développement, de gestion des carrières, de rémunération, d’évaluation des performances, de gestion de la santé et de la sécurité, d’organisation du travail, d’administration de la convention collective, de gestion de la diversité, etc.
• Comme toutes les organisations impliquent la présence de personnes, elles ont toutes une « fonction ressources humaines » (ou fonction RH) qui désigne les responsabilités d’encadrement des personnes dans les organisations (Peretti, 2003).
• La fonction RH existe indépendamment de la présence ou de l’absence d’un « service des ressources humaines » (ou service des RH), c’est-à-dire d’un département ou d’une unité administrative où se trouve au moins un spécialiste ou un professionnel en ressources humaines (ou professionnel en RH). Ces professionnels en RH — souvent appelés « conseillers » ou « spécialistes en RH » — fournissent aux dirigeants, cadres et employés des conseils et du soutien en matière de GRH (comme le recrutement, la sélection, la formation, la rémunération et la négociation collective). Quels que soient le titre du poste occupé par les professionnels en RH et le nom de leur unité administrative ou département, leur présence dans l’entreprise n’est pas automatique

• Pour la société:
• Promouvoir le bien-être des personnes et de    la société.
• Réduire les coûts sociaux qu’engendre une main-d’œuvre mal gérée
• Pour l’organisation:
• Faciliter la réalisation de la stratégie d’affaires.
• Communiquer les valeurs organisationnelles.
• Constituer une source d’avantages concurrentiels.
• Faciliter la réalisation et le succès d’un changement stratégique.
• Améliorer les performances individuelles et collectives.
• Améliorer la qualité des services offerts et la satisfaction des clients.
• Attirer, retenir et mobiliser les talents.
• Pour les employés:
• Connaître les priorités de l’organisation et comprendre leurs rôles.
• Travailler dans une entreprise non seulement préoccupée par la satisfaction des propriétaires, des actionnaires et des clients, mais aussi par les besoins du personnel.  Travailler dans un contexte qui leur permet d’optimiser leurs contributions et d’utiliser pleinement leur potentiel.

Tous les cadres hiérarchiques, quelle que soit leur spécialisation (production, marketing, finances, etc.), doivent optimiser non seulement la gestion des ressources matérielles et financières, mais aussi celle des ressources humaines qui sont sous leur autorité hiérarchique.

• État
• • adopte des lois et règlements balisant la GRH;
• • s’assure du respect de l’encadrement légal; • fait la promotion d’une saine GRH optimale selon divers impératifs (ex. : économiques, sociaux, compétitifs, démographiques).
• Dirigeants
• • décident des orientations stratégiques et des valeurs sur lesquelles seront alignées les politiques et les pratiques de GRH;
• • déterminent l’ampleur des ressources investies dans la GRH;
• • exercent le leadership en matière de GRH.
• Cadres hiérarchiques
• • établissent des relations d’encadrement de qualité avec leurs subordonnés;
• • appliquent les politiques de GRH et respectent les règles de la convention collective, s’il y a lieu;
• • maintiennent des relations appropriées avec les autres acteurs : autres départements, direction, syndicats, etc.;
• • renforcent et sanctionnent les comportements
• Professionnels en RH
• • gèrent les processus administratifs de GRH de manière à respecter les lois et selon des impératifs d’efficacité et d’efficience;
• • représentent les employés auprès de la direction et des cadres;
• • interviennent comme agents de changement;
• • agissent comme partenaires stratégiques; • représentent la direction auprès du syndicat
• Syndicats
• • représentent et défendent les intérêts de leurs membres auprès de la direction sur des aspects comme la rémunération, les heures de travail, les conditions de travail, etc.;
• • participent à la détermination des conditions de travail.
• Employés
• • font le travail pour lequel ils sont rémunérés en atteignant les standards normaux de rendement et en respectant les règlements du travail;
• • assument certaines responsabilités de GRH comme l’auto-évaluation, l’évaluation de leurs collègues ou de leur supérieur, assument des rôles au sein d’une équipe semi-autonome, répondent à des sondages d’opinion, etc

• Tout d’abord, l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés du Québec. Cet ordre regroupe près de 9500 professionnels, dont près de 7500 conseillers agréés.
• Il existe évidemment d’autres regroupements de professionnels en RH spécialisés par exemple, en rémunération (WorldatWork), en formation (Society for Training and Development), en systèmes d’information en ressources humaines (International Human Resource Information Management Association). Aux États-Unis, la Society for Human Resource Management regroupe les praticiens de la GRH, alors qu’en France, on retrouve l’Association nationale des directeurs et cadres du personnel.

La figure suivante présente les six compétences recherchées chez les professionnels en RH : acteur crédible, exécutant opérationnel, allié de l’entreprise, gestionnaire des talents ou concepteur organisationnel, promoteur de la culture et du changement et architecte de la stratégie.

La perspective scientifique : Cette perspective repose sur les principes de l’organisation technique du travail et des méthodes de production pour résoudre les problèmes associés au facteur humain dans les manufactures. Cette perspective compte sur le développement de l’expertise en ingénierie du travail. C’est l’époque où l’on mandate des experts — souvent, des ingénieurs — pour qu’ils procèdent à des études destemps et des mouvements, qu’ils conçoivent des modes de travail à la chaîne et qu’ils développent des systèmes de rémunération à la pièce. On estime aussi que les travailleurs comme les contremaîtres ne sont pas mis à contribution puisque c’est la « science » qui doit guider l’organisation du travail et la gestion du personnel.

La perspective psychologique : Cette perspective repose sur le principe que pour régler les problèmes entre la direction et les salariés et améliorer l’efficacité au travail, il faut considérer les besoins psychologiques des salariés et accorder plus d’attention aux pratiques de gestion caractérisées par le leadership, les communications, la reconnaissance et le respect des personnes. On s’intéresse alors aux effets de diverses activités de GRH sur les attitudes et les comportements des employés (notamment, leur motivation et leur satisfaction au travail). Cette perspective s’appuie sur le développement des expertises en psychologie industrielle et en comportement organisationnel.

Les perspectives gouvernementale et syndicale : Ces perspectives reposent sur le principe que les problèmes de relations qu’éprouvent les dirigeants d’entreprise et les salariés sont dus au déséquilibre des pouvoirs entre eux, à l’autoritarisme des cadres et, enfin, à la précarité économique que vivent les salariés. Des relations saines de travail supposent la constitution de syndicats libres et l’adoption de lois du travail que l’État doit imposer aux employeurs. Ces perspectives ont encouragé le développement des expertises en relations industrielles (ou de travail) et en droit du travail

La perspective économique : Cette perspective privilégie le respect des lois du marché — l'offre et la demande de travail et de produits — pour déterminer les conditions de travail des employés (notamment, leur rémunération). Cette perspective est plutôt déterministe puisqu’elle présume que le marché dicte aux organisations les conditions de travail qu’elles doivent offrir aux employés (par exemple, les salaires) afin de les attirer, de les retenir et de demeurer compétitives sur le marché des produits. Elle repose sur le développement de l’expertise en économie du travail.

Les perspectives contingente ou stratégique : Selon cette perspective, il n’existe pas de solution ou de recette miracle! Il faut adopter une GRH alignée sur le contexte d’affaires (stratégie d’affaires, valeur organisationnelle, environnement, etc.) et appuyée par des activités de GRH cohérentes. Les perspectives contingente et stratégique présentent une vision volontariste qui affirme que les dirigeants ont une certaine marge de manœuvre concernant leurs décisions en matière de GRH. Ces perspectives ont favorisé l’apparition des professionnels en RH.

La perspective de la valeur ajoutée ou de la chaîne de valeur : Selon cette perspective, le personnel est un avantage distinctif et concurrentiel avec des caractéristiques propres et difficilement imitables par les concurrents. La GRH est alors le point de départ de la chaîne de valeur suivante : une GRH efficace satisfait les employés qui, eux, rendent l’organisation capable de mieux satisfaire ses clients, favorisant la santé financière à long terme de l’organisation. Cette perspective encourage une collaboration étroite entre les professionnels en marketing et en GRH.

La perspective culturelle : Cette perspective insiste sur l’importance d’aligner la GRH sur les valeurs de l’organisation puisque l’expérience montre que bon nombre d’organisations à succès ont des valeurs fortes et largement diffusées. Dans un contexte de rareté de main-d’œuvre, le développement d’une marque employeur en alignant la GRH sur les valeurs fondamentales et la stratégie de l’organisation rend celle-ci plus compétitive.

Une politique est un guide général de pensée qui oriente et définit les limites de la prise de décision. Au sein des organisations, on retrouve des politiques qui balisent divers aspects de la GRH (voir les pages 17 et 18 du manuel). Plus précisément, les politiques peuvent correspondre à des énoncés fondamentaux communiquant les attitudes, les intentions, les objectifs ou les préférences des dirigeants d’entreprise en ce qui a trait aux conduites acceptables ou approuvées dans le domaine de la GRH. Par exemple, une politique de sélection des employés pourrait statuer qu’à compétence égale, une organisation privilégie les candidats issus de l’entreprise par rapport aux candidats issus de l’extérieur lorsqu’il s’agit de pourvoir des postes.Les politiques sont effectivement utiles mais seulement si elles respectent certaines conditions. Premièrement, elles doivent correspondre à des énoncés généraux qui limitent le pouvoir décisionnel des cadres en matière de GRH sans le leur enlever. Deuxièmement, les politiques de GRH doivent être cohérentes par rapport aux autres politiques, comme celles de marketing ou de production. Finalement, les politiques de GRH, ainsi que les procédés et les programmes qui en découlent, doivent correspondre à des moyens permettant d’appuyer la stratégie d’affaires et les valeurs organisationnelles. Ces politiques ne sont pas une fin en soi. Les dirigeants d’entreprise ne remettent pas assez souvent en question la pertinence de leurs politiques alors que les défis ou la stratégie de leur entreprise ont beaucoup changé. Dans la mesure où des politiques de GRH, et conséquemment les programmes et les activités de GRH, ne favorisent pas la réalisation des objectifs de l’entreprise, celle-ci doit les éliminer, sinon elle éprouvera des problèmes en continuant à les appliquer. En plus d’être chargés de veiller à ce que les politiques de GRH soient respectées, les professionnels en RH ont le devoir de sonder leur utilité et leur pertinence. Ils doivent aussi s’assurer que les politiques sont cohérentes par rapport au discours des dirigeants et aux valeurs organisationnelles. En effet, il s’avère très difficile pour les professionnels en RH d’inciter les cadres à appliquer et à respecter au quotidien des politiques de GRH qui ne sont pas confirmées par le discours sur les valeurs, les décisions et les comportements des dirigeants d’entreprise.

Adapter la GRH à l’environnement :

Planifier les ressources humaines :

Attirer, retenir, sélectionner et accueillir les meilleurs talents :

Former et gérer les carrières et la relève :

Gérer les performances et intervenir face aux contre-performances :

Rémunérer et reconnaître :

Organiser le travail et promouvoir un milieu de travail sain et favorable à la diversité :

Négocier et appliquer une convention collective : 

Évaluer la GRH :

Nous pouvons attribuer ce phénomène à l’évolution de la pratique des professionnels de la GRH, plus exigeante qu’auparavant, ce qui a incité un plus grand nombre de praticiens à faire partie d’un ordre professionnel pour les supporter dans leur travail. Nous pouvons ensuite affirmer que l’environnement social et légal a encouragé à prendre en compte les droits et responsabilités des individus au travail, alors que l’environnement économique a incité les dirigeants d’entreprise à chercher de nouvelles sources d’avantages concurrentiels parmi lesquelles on retrouve la qualité des ressources humaines. Nous pouvons également énumérer les causes suivantes : un vif intérêt pour la protection des employés ainsi que la complexification et l’individualisation des conditions de travail.

Les professionnels en RH devront assumer un rôle de plus en plus stratégique (partenaires stratégiques et agents de changement), avoir une connaissance plus approfondie de l’environnement légal, économique et politique ainsi qu’assurer une gestion plus culturelle et ouverte sur le monde. Ils devront aussi développer leurs compétences dans la gestion de l’information, dans l’utilisation des nouvelles technologies decommunication et d’information (NTIC), ainsi que dans l’apprentissage de nouvelles langues et de nouvelles cultures. Pour ce qui est des programmes de GRH qui devront être mis en place, nous pouvons retenir les programmes d’accès à l’égalité, des programmes axés sur la réorganisation du travail, la gestion participative et le transfert des connaissances.