Part 2

Premises of the Cognitive School

1. Strategievorming is een cognitief proces dat in het hoofd van de strategist plaatsvindt.

2. Strategieën ontstaan als perspectieven – in the form of concepts, maps, schemas, and frames - die weergeven hoe mensen omgaan metinvloeden vanuit de omgeving.

3. These inputs (according to the “objective” wing of this school) flow through all sorts of distorting filters before they are decoded by the cognitive maps, or else (according to the “subjective” wing) are merely interpretations of a world that exists only in terms of how it is perceived. The seen world, in other words, can be modelled, it can be framed, and it can be constructed.

• 4. Als concept zijn strategieën moeilijk te verkrijgen, aanzienlijk minder dan optimaal als zedaadwerkelijk worden verkregen en later moeilijk te veranderen zijn als ze niet meerlevensvatbaar zijn.

• Critique, Contribution, and Context of the Cognitive School
• This school is characterized more by its potential than by its contribution.It would be especially useful to know not just how the mind distorts, but also how it is sometimes able to integrate such a diversity of complex inputs.The constructionist wing of this school has hardly answered these questions. But at least it has recognized them, bringing front and center phenomena that may help in these explanations. It has also given a boost to the creative side of strategy making.In spite of its shortcomings, the subjective wing reminds us that strategy formation is also a mental process, and that funny things can happen on the way to strategy.It is the first of the five schools so far discussed to recognize that there is an interesting environment out there.De cognitive school kan vooral gebruikt worden om niet alleen te weten te komen hoegedachten vervormen, maar ook hoe het soms mogelijk is om zulke diverse en complexeinputs te integreren.Kritiekpunten zijn:
• - Ze slaan rond in een gemene/ vieze wereld die te gecompliceerd is om te begrijpen.
• - De objectieve vleugel ziet strategieformulering meer als een individueel dan als eencollectief proces.

The learning school (emergent process)

Deze zesde school biedt een antwoord op de vraag ‘hoe strategen verder moeten in de complexe wereld van alle voorschriften van de ontwerp-, plannings- en positioneringschool’. Het antwoord is: ‘ze leren mettertijd’. De leerschool is uitgesproken geweest in haar kritiek op de meer rationele scholen. De essentie van deze school is dat ze wil beschrijven en niet vóórschrijven. Aanhangers stellen zich niet de vraag hoe een strategie wordt opgesteld, maar ‘hoe komt een strategie in een organisatie tot stand?’.Volgens deze school ontwikkelt een strategie zich naarmate mensen meer inzicht krijgen op een gegeven situatie en naarmate het vermogen van hun organisatie toeneemt om met die situatie om te gaan. Strategische verandering is zelden het gevolg van een formele planning. In plaats daarvan kan strategie worden teruggevoerd op een scala van kleine handelingen en beslissingen van allerlei verschillende mensen op variërende tijdstippen.

Formation vs. formulation (learning school)

Every failure of implementation is also, by definition, a failure of formulation. But the real problem may lie beyond that: in the very separation between formulation and implementation, the disassociation of thinking from acting.

De ontwikkeling van de leerschool kan in een aantal stadia worden onderverdeeld, die een verzameling publicaties rond de kernthema’s van deze school vertegenwoordigt.

1. Onsamenhangende ontwikkeling (=disjointed incrementalism)Volgens Lindblom is beleidsvorming een verbeterend en gefragmenteerd proces waarbij besluiten worden genomen, eerder om problemen op te lossen dan om kansen te pakken, zonder al te veel acht te slaan op de uiteindelijke doelen of het verband tussen afzonderlijke beslissingen. ‘Beleidsvorming is doorgaans een proces zonder einde, van achtereenvolgende stappen waarbij voortdurend knabbelen wordt beschouwd als een alternatief voor een grote hap’. Echter het proces is informeel en zonder veel coördinatie.

• 2. Logische ontwikkeling (=logical incrementalism)Quinn is van mening dat beleidsvorming een geleidelijk proces is, maar dat er centrale spelers zijn die het proces strak houden en de strategie een bepaalde richting insturen. Men komt stapsgewijs tot de ontwikkeling van strategie, waarbij een logica aan ten grondslag ligt, die alle stappen met elkaar verbindt. Quinn ziet de rol van het strategisch management (architecten van de strategie) als het ontwikkelen of onderhouden van een consistent patroon, tussen beslissingen die in deelsystemen van de organisatie worden genomen.Incrementalism can be interpreted in two ways, on one hand as a process for developing the strategic vision itself, and on the other, as a process for bringing to life a vision already in the strategist’s mind. This maintains the separation between formulation and implementation, consistent with the separation between the strategists and everyone else.
• gegeven. (p.183)3. Strategisch proberen (=strategic venturing)Bij dit thema komt de ondernemingsschool enigszins om de hoek kijken. Het gaat om het nemen en ontwikkelen van initiatieven. Strategische initiatieven ontwikkelen zich vaak diep en op vreemde plaatsen in de hiërarchie. Vervolgens worden deze ideeën gestimuleerd door het middenkader dat probeert goedkeuring van het hogere management voor te krijgen. Veel van de beoordeling door het hoger management hang af van hun ervaringen in het verleden (leren). Organisatieleden proberen telkens nieuwe ideeën aan de man te brengen. De notie van ‘venturing’ past bij de leerschool, het leerproces zelf en de rol van de verschillende actoren daarin. Maar dit is nog geen volledig leermodel van strategie formatie. Het interne venturing proces kan zijn hoogte punt bereiken in strategic movement, maar niet noodzakelijk in gecoördineerde inspanning of patroneren, namelijk strategie.

4. Strategie die zich stapsgewijs ontwikkelt (emergent strategy)Mc Gill omschreef strategie als een patroon of consistentie in het handelen waarbij onderscheid is gemaakt tussen een weloverwogen (deliberate) strategie en een strategie in ontwikkeling (emergent). Een weloverwogen strategie kijkt vooral naar de controle en op het uitvoeren van de bedoelingen, ten koste van het leren; er zeker van zijn dat de bedoelingen van het management in de praktijk worden gebracht. In de drie vóórschrijvende scholen wordt alleen plaats ingeruimd voor weloverwogen strategie.Een strategie die zich stapsgewijs ontwikkelt benadrukt het leren; pas door te handelen gaat men begrijpen wat de bedoeling zou moeten zijn. Hierdoor ontstaat strategisch leren, omdat hierdoor de organisatie in staat is te experimenteren.But if emergent strategy means unintended order, then patterns may just form, driven by external forces or internal needs rather that the conscious thoughts of any actors. Strategic learning must combine reflectiong with result.Tabel 7.1 p.191: soorten strategieën. Hoef je denk ik niet te kennen.Grassroots model = emergent Hothoud model = deliberate

5. Zingeving achteraf (retrospective sense making)Er is niet zoiets als een volgorde waarin eerst de analyse en later de integratie komt. Immers zoals de constructionist stroming in de cognitive school heeft laten zien, de wereld is niet één of ander stabiele factor die geanalyseerd en in beeld gebracht moeten worden. De wereld wordt gemaakt, aldus Weick. Realiteit is het constant interpreteren en updaten van onze ervaringen in het24verleden. Weick beschreef leergedrag als: first act, dan uitvinden en selecteren wat werkt en dan alleen dat gedrag herhalen wat wenselijk is.Leren komt altijd voort uit reflectie en terugkijken. Leren moet normaal gezien worden beëindigd voordat het handelen begint. Maar volgens Weick is leren zonder handelen onmogelijk. Echt leren vindt plaats in de wisselwerking tussen denken en doen als de betrokken personen nadenken over wat ze hebben gedaan. Organisaties moeten ontdekken wat ze goed en slecht kunnen.a. Emergent sense makingEen discussie suggereert dat een leermodel van strategie formatie zelf stapsgewijs is.Strategy processes by strategies – figure 7-2 p.202

Evolutionary theoryVerwant aan het werk van Quinn is de zogenaamde evolutietheorie. In deze theorie beschouwt men verandering als een gevolg van een wisselwerking tussen de deelsystemen en niet zozeer als het product van leiderschap op zichzelf. Verandering komt voort uit de opeenstapeling van wisselwerkingen tussen de fundamentele handelingssystemen, die men routines noemt. Routines impart stability to the organization. Routines are also responsible for creating chage, however inadvertently. The interaction between establised routines and novel situations is an important source of learning.Een aantal aanbevelingen voor stapsgewijze logische ontwikkeling worden in het hoofdstuk gegeven. (p.183)

3. Strategisch proberen (=strategic venturing)Bij dit thema komt de ondernemingsschool enigszins om de hoek kijken. Het gaat om het nemen en ontwikkelen van initiatieven. Strategische initiatieven ontwikkelen zich vaak diep en op vreemde plaatsen in de hiërarchie. Vervolgens worden deze ideeën gestimuleerd door het middenkader dat probeert goedkeuring van het hogere management voor te krijgen. Veel van de beoordeling door het hoger management hang af van hun ervaringen in het verleden (leren). Organisatieleden proberen telkens nieuwe ideeën aan de man te brengen. De notie van ‘venturing’ past bij de leerschool, het leerproces zelf en de rol van de verschillende actoren daarin. Maar dit is nog geen volledig leermodel van strategie formatie. Het interne venturing proces kan zijn hoogte punt bereiken in strategic movement, maar niet noodzakelijk in gecoördineerde inspanning of patroneren, namelijk strategie.

4. Strategie die zich stapsgewijs ontwikkelt (emergent strategy)Mc Gill omschreef strategie als een patroon of consistentie in het handelen waarbij onderscheid is gemaakt tussen een weloverwogen (deliberate) strategie en een strategie in ontwikkeling (emergent). Een weloverwogen strategie kijkt vooral naar de controle en op het uitvoeren van de bedoelingen, ten koste van het leren; er zeker van zijn dat de bedoelingen van het management in de praktijk worden gebracht. In de drie vóórschrijvende scholen wordt alleen plaats ingeruimd voor weloverwogen strategie.Een strategie die zich stapsgewijs ontwikkelt benadrukt het leren; pas door te handelen gaat men begrijpen wat de bedoeling zou moeten zijn. Hierdoor ontstaat strategisch leren, omdat hierdoor de organisatie in staat is te experimenteren.But if emergent strategy means unintended order, then patterns may just form, driven by external forces or internal needs rather that the conscious thoughts of any actors. Strategic learning must combine reflectiong with result.Tabel 7.1 p.191: soorten strategieën. Hoef je denk ik niet te kennen.Grassroots model = emergent Hothoud model = deliberate

5. Zingeving achteraf (retrospective sense making)Er is niet zoiets als een volgorde waarin eerst de analyse en later de integratie komt. Immers zoals de constructionist stroming in de cognitive school heeft laten zien, de wereld is niet één of ander stabiele factor die geanalyseerd en in beeld gebracht moeten worden. De wereld wordt gemaakt, aldus Weick. Realiteit is het constant interpreteren en updaten van onze ervaringen in het24verleden. Weick beschreef leergedrag als: first act, dan uitvinden en selecteren wat werkt en dan alleen dat gedrag herhalen wat wenselijk is.Leren komt altijd voort uit reflectie en terugkijken. Leren moet normaal gezien worden beëindigd voordat het handelen begint. Maar volgens Weick is leren zonder handelen onmogelijk. Echt leren vindt plaats in de wisselwerking tussen denken en doen als de betrokken personen nadenken over wat ze hebben gedaan. Organisaties moeten ontdekken wat ze goed en slecht kunnen.a. Emergent sense makingEen discussie suggereert dat een leermodel van strategie formatie zelf stapsgewijs is.Strategy processes by strategies – figure 7-2 p.202

Premises of the Learning school

 Het complexe en onvoorspelbare karakter van de omgeving van de organisatie maakt weloverwogen controle onmogelijk; strategievorming moet bovenal een proces zijn van gaandeweg leren, waarbij de formulering en de implementatie van de strategie in het uiterste geval niet meer van elkaar te scheiden zijn.

 De leider moet ook leren en soms zal hij misschien degenen zijn de het meest leert, maar in het algemeen leert doorgaans vooral het collectieve systeem: er zijn vele potentiële strategen in de meeste organisaties.

 Leren voltrekt zich geleidelijk, door middel van gedrag dat terugkijken bevordert, zodat zin kan worden gegeven aan de handeling. Strategische initiatieven worden ondernomen door diegenen die beschikken over de capaciteiten en middelen die nodig zijn om te kunnen leren. Strategieën kunnen ontstaan op de vreemdste plekken en op de ongebruikelijke manieren, maar moeten zich daarna een goede weg zien te vinden in de organisatie, zonder dat deze doodloopt. Succesvolle initiatieven zorgen voor stromen aan ervaring die patronen kunnen gaan vormen waaruit geleidelijk de strategie ontstaat. Zodra dat wordt onderkend, kunnen deze patronen formeel weloverwogen worden gemaakt.

 De rol van de leiding is niet om weloverwogen strategieën te bedenken, maar om sturing te geven aan het proces van strategisch leren waaruit nieuwe strategieën kunnen ontstaan. Het gaat er om, dat een subtiel verband wordt aangebracht tussen denken en doen, controle en leren en tussen stabiliteit en verandering.

 Een strategie komt eerst op als patroon uit het verleden, wordt later misschien een plan voor de toekomst, en uiteindelijk een zienswijze die richting geeft aan het gedrag van de organisatie in het algemeen.

New directions for strategic learning

A distinction is often made between single-loop and double-loop learning. Single loop: main purpose is detecting errors and keeping organizational activities on track. Double loop: learning about how to learn.In het hoofdstuk wordt gesproken over drie nieuwe ontwikkelingen op het gebied van leren door organisaties die een bijdrage leveren aan de strategievorming.a. Leren als kennisschepping (learning as knowledge creation)Nonaka en Takeuchi zijn van mening dat mensen tacit kennis (wat we impliciet weten in ons zelf) en expliciete kennis (wat we formeel weten) hebben. Tacit kennis is persoonlijk, afhankelijk van de context en kan moeilijk geformaliseerd worden. Expliciete kennis is kennis die overdraagbaar is in formele systematische taal. Volgens de auteurs zijn er vier soorten kennisomzetting weergegeven in onderstaande figuur.

 Socialization beschrijft het impliciet met elkaar delen van onbewuste kennis, vaak zelfs zonder dat er taal aan te pas komt, bijvoorbeeld door middel van ervaring.

 Externalization zet onbewuste kennis om in expliciete kennis, vaak door middel van beeldspraak en analyse.

 Combination combineert formeel geclassificeerde kennis en geeft deze over van de ene persoon op de andere.

 Internalization voert expliciete kennis terug naar de onbewuste vorm, doordat mensen de kennis internaliseren, zoals bij ‘leren door te doen’.Belangrijk voor al het leren is de ‘kennis spiraal’. De vier processen interacteren op dynamische wijzen.

De vier soorten kennisomzetting kunnen worden gekoppeld aan de verschillende scholen van strategievorming.

Zo gaat het bij planning en positionering in feite om combineren (expliciete kennis met expliciete procedures), terwijl ondernemerschap, gebaseerd op visie en beeldspraak, dicht bij externaliseren komt. Zoals we zullen zien, gebruikt de culturele school op haar beurt socialiseren om de strategie doorgevoerd te krijgen. Gaat het bij onze leerschool, over internaliseren of de hele spiraal?Hierop wordt in het hoofdstuk geen duidelijk antwoord gegeven. Wel zegt men: ‘leren door is een veranderingsproces in het individuele en gemeenschappelijke denken en doen, beïnvloed door én opgeslagen in de instellingen van de organisatie.’ Er wordt geleerd op het niveau van het individu, de groep en de organisatie, waarbij elk niveau een ander niveau voedt.Deze niveaus worden door vier basisprocessen aan elkaar gekoppeld, waarbij verandering in zowel de kennisverwerving als het gedrag een rol spelen. De vier processen zijn:

a. Intuïtief aanvoelen: een onbewust proces dat zich afspeelt in het individu, Het is het begin van het leren en dat gebeurt in het hoofd van één enkele persoon.26

b. Interpreteren: bewuste elementen van dit individueel leren eruit worden gehaald en worden gedeeld met een groep mensen.

c. Integreren: het gemeenschappelijk begrip van de groep verandert en er wordt een brug geslagen naar het niveau van de hele organisatie

d. Institutionaliseren: leren wordt overgenomen door de organisatie doordat de nieuwe kennis wordt verankerd in systemen, structuren, routines en methoden.

In de volgorde van de scholen zouden we beginnen met de kennisverwerving, dan leren, gevolgd door de ondernemersschool en de culturele school om uitdrukking te geven aan de opgedane kennis en deze te internaliseren, waarna tot slot de planningsschool dit alles formaliseert.De lerende organisatie is de tegenpool van de oude bureaucratische organisatie: zij is gedecentraliseerd, stimuleert open communicatie en spoort aan om in teams te werken. Samenwerking vervangt hiërarchie en overheersende waarden zijn risico nemen, eerlijkheid en vertrouwen.Figure 7.5 p.213


b. Dynamische competenties (the dynamics of organizational capabilities -Hamel&Prahalad)Een populaire kijk: strategie hangt af van leren en leren hangt af van capaciteiten. Omdat deze benadering strategisch management als een collectief leerproces zien, gericht op het ontwikkelen en uitbuiten van onderscheidende competenties die moeilijk te imiteren zijn, past het bij de leerschool. Maar het heeft ook een paar karakteristieken van de designschool, de onderscheidende competenties en een belangrijke rol voor senior management.Er zijn drie concepten die te maken hebben met de kenmerken van de organisatie.a. Kerncompetentie (core competency): De essentie van een succesvolle strategie is gelegen in een onderlinge aansluiting (fit) van externe en interne factoren en de inhoud van de strategie zelf. Competitive advantage derives from deeply rooted abilities which lie behind the products that a firm produces. The secret to success lies not with great products but with a unique set of abilities that allow a firm to create great products. Core

competency is seen as the consequence of the ‘collective learning of the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technology’.b. Strategisch voornemen (strategic intent): Volgens Hamel en Prahalad betekent strategisch voornemen enerzijds dat de onderneming zich een beeld vormt van de vooraanstaande positie die zij in de markt wil innemen. Anderzijds is strategisch voornemen meer dan gewoon ongebreidelde ambitie. Bij strategisch voornemen hoort ook een actief managementproces. Het strategische voornemen bepaalt de algemene richting, bepaalt de zich ontwikkelende kansen in de markt en geeft het personeel een slogan waar het zich achter kan scharen.c. Stretch and leverage: Hamel en Prahalad definiëren stretch (vertaald door samenvatting site als ‘ambitie’?) als een kloof tussen de (bedrijfs)middelen en de aspiraties (van de onderneming). Stretch is niet voldoende. Een onderneming moet ook leren hoe zij de middelen optimaal kan gebruiken (leverage). Dit kan op de volgende manieren worden gedaan:i. Concentrating resources more effectively around a strategic focal point.ii. Accumulation resources more efficiently.iii. Complementing one kind of resource with another to create higher value.iv. Conserving resources wherever possible (recycling, coopting).v. Recovering recources form the marketplace in the shortest possible time.c. Chaostheorie (beyond learning to chaos)Volgens sommigen is zelfs de lerende organisatie beperkt, aangezien ze doorgaans de nadruk zal leggen op het constante en standvastige in plaats van het vernieuwende en revolutionaire. Deze mensen proberen in de theorieën over chaos en wanordelijke systemen een alternatief te vinden.Een basisprincipe van de chaostheorie is dat een eenvoudig stelsel van deterministische relaties tot resultaten kan leiden waar wel een patroon in zit maar die van tevoren niet te voorspellen zijn. Anders gezegd, ‘orde kan tot chaos leiden en chaos kan een nieuwe orde brengen.’ Zelfs het leerproces, dat kan worden gezien als wanordelijk dient uiteindelijk te worden ingebed in de routine van de organisatie. Een organisatie die gecharmeerd is van de chaostheorie moet worden gezien als een dynamisch systeem in een permanente staat van onevenwichtigheid. Managers moeten met opzet de bedrijfsvoering verstoren, zodat uit de afwijkingen die daaruit voortkomen, nieuw leren kan ontstaan.Invloed van de chaostheorie voor het strategisch management:· Lange termijnplanning is moeilijk· Bedrijfstakken bereiken geen stabiele evenwichtssituatie· Drastische veranderingkan onverwachts optreden· Voor de korte termijn kunnen prognoses worden gemaakt en patronen voorspeld· Richtlijnen zijn nodig om te kunnen omgaan met complexiteit en onzekerheidThe chaos theory suggests that almost anything can happen, that irregularity is a fundamental property of the organization, in which ‘small, chance disturbance’ can have large effects. Therefore, managers cannot rely on structures, systems, rules and procedures, but must instead be prepared to adapt continually in novel ways.

• Invloed van de chaostheorie voor het strategisch management:
• · Lange termijnplanning is moeilijk· Bedrijfstakken bereiken geen stabiele evenwichtssituatie
• · Drastische veranderingkan onverwachts optreden
• · Voor de korte termijn kunnen prognoses worden gemaakt en patronen voorspeld
• · Richtlijnen zijn nodig om te kunnen omgaan met complexiteit en onzekerheid

Stretch and leverage: Hamel en Prahalad definiëren stretch (vertaald door samenvatting site als ‘ambitie’?) als een kloof tussen de (bedrijfs)middelen en de aspiraties (van de onderneming). Stretch is niet voldoende. Een onderneming moet ook leren hoe zij de middelen optimaal kan gebruiken (leverage). Dit kan op de volgende manieren worden gedaan:

• i. Concentrating resources more effectively around a strategic focal point.
• ii. Accumulation resources more efficiently.
• iii. Complementing one kind of resource with another to create higher value.
• iv. Conserving resources wherever possible (recycling, coopting).
• v. Recovering recources form the marketplace in the shortest possible time.

Critique of the learning school

• Geen strategie
• Men is van mening dat bedrijven hun strategie stukje bij beetje verbeteren. Het is waar dat bij het voortdurend een beetje aanpassen de centrale richting kan ontaarden in manoeuvreren. Een reeks rationele stappen kan de hele activiteit teniet doen.
• Organisaties kunnen lijden onder het gebrek aan duidelijk geformuleerde strategie.Verloren strategie
• Een al te grote nadruk op leren kan er ook toe leiden dat een samenhangende en meer dan levensvatbare strategie wordt ondergraven. Mensen draven rond en keren zich af van wat werkt, gaan met nieuwe initiatieven aan de haal enkel en alleen omdat die nieuw en interessant zijn. Bedenk wel dat er geen organisatie kan zijn zonder discipline. Dit wordt strategisch dobberen genoemd. Gaandeweg, heel geleidelijk, glijdt de organisatie weg van de gevestigde strategieën (strategic drift).Verkeerde strategieStukje bij beetje leren kan een ander gevolg hebben. Het is mogelijk dat er strategieën ontstaan die niemand ooit heeft gewild, laat staan bedoeld. De organisatie wordt stapje voor stapje naar een ongewenste positie gelokt.Nauwgezet leren

Als we iets willen leren, dan proberen we het meestal eerst uit in het klein. Dus moeten we ook met leren voorzichtig zijn. De leerschool is momenteel een rage. Mensen moeten leren, maar mensen moeten ook gewoon hun normale werk op een efficiënte manier blijven doen. Er is een tijd om te leren en er is een tijd om het geleerde te benutten. Leren is ook duur.

Pitfalls: superstitious learning, groupthink, negative learning (escalating commitment).

Contribution and context of the learning school

Er is natuurlijk niet altijd iemand met een visie voorhanden. De computers van de positioning school schieten vaak te kort, doordat ze standaardoplossingen aandragen voor complexe problemen.Leren lijkt vooral noodzakelijk in professional-type organisaties, die opereren in een complexe omgeving en waar de kennis die nodig is voor de strategie zeer verspreid is.Ook is het zo dat een organisatie, die zich voor een werkelijk nieuwe situatie geplaatst ziet, een leerproces moet ondergaan om te achterhalen wat er aan de hand is.Sommige organisaties hebben te maken met een voortdurende vernieuwing. Hun omgeving is dynamisch en onvoorspelbaar en dat maakt het moeilijk om op een duidelijke strategie uit te komen. Tot besluit, de learning school geeft de studie van strategievorming een realistisch gehalte dat ontbroken heeft bij de andere scholen die we tot nu toe hebben besproken. Deze school vertelt ons, grotendeels aan de hand van beschrijvend onderzoek, niet zozeer wat een organisatie zou moeten doen, maar wat ze in feite doet wanneer ze te maken krijgt met complexe dynamische omstandigheden. De vóórschrijvende scholen, vooral de positioning school lijken de vrije wil hoog in het vaandel te houden. Zoals we hebben gezien in de bespreking van die scholen, zijn ze echter meer deterministisch ingesteld dan hun aanhangers willen weten. De learning school is misschien het tegenovergestelde. De organisatie leert en creëert temidden van reacties op externe krachten die eerder passief en reactief lijken te zijn.

The Power School (strategy formation as a process of negotiation)

• The learning school has already introduced power and politics. According to the power school strategy formation as an overt process of influence, emphasizing the use of power and politics to negotiate strategies favorable to particular interests.
• Power is used to describe the exercise of influence beyond the purely economic. This brings it close to politics, a term we use rather broadly in this chapter.The strategies that are generic for the positioning school can, with a slight twist of perception, become political here. With the positioning school having so carefully situated itself on one side (economic goals), the power school is able to take its place on the other (political intent).

Micro power deals with the play of politics – of illegitimate and alegitimate power – inside an organization (specifically within the processes of strategic management in this book)

Macro power concerns the use of power by the organization.

• Micro Power
• Micro PowerThe intention of people writing in the power school has been to wake strategic management up to a basic reality of organizational life: that organizations consist of individuals with dreams, hopes, jealousies, interests, and fears.

STRATEGY MAKING AS A POLITICAL PROCESSIf strategy making can be a process of planning and analysis, cognition and learning, so too can it be one of bargaining and compromise among conflicting individuals, group, and coalitions. Proponents of this school argue that it is not possible to formulate, let alone implement, optimal strategies: the competing goals of individuals and coalitions ensure that any intended strategy will be disturbed and distorted every step of the way.

Bolman and Deal (1997) have set out the following propositions about the world of organizational politics:

1. Organizations are coalitions of various individuals and interest groups.

2. There are enduring differences among coalition members in values, beliefs, information, interests, and perceptions of reality.

3. Most important decisions involve the allocation of scarce resources – who gets what.

4. Scarce resources and enduring differences give conflict a central role in organizational dynamics and make power the most important resource.

5. Goals and decisions emerge from bargaining, negotiation, and jockeying for position among different stakeholders.

These propositions invite us to move away form the idea of strategy formation as the product of a single “architect” or homogenous “strategy” team.The power school also suggests that the strategies that emerge from such a process will not necessarily be optimal. Rather, they will reflect the interests of the most powerful groups in the organization – they will, if you like, “map” the existing power structure.Almost all imaginable organizations, private as well as public, are at least mildly or occasionally political. Only the smallest or most autocratically run might be albe to avoid overt politics30altogether for a time. On the other hand, some organizations become entirely captured by pervasive politics, so that every strategic decision becomes a battlefield.In times of difficult change, when power inevitably gets realigned in unpredictable ways, that political arenas arise in otherwise healthy organizations.

THE EMERGENCE OF POLITICAL STRATEGIES

Deliberate strategy means the collective realization of intention – by the organization as a whole. We believe that strategies can and do emerge from political processes. While the emergence of a set of distinct strategic positions is imaginable – as goals are attended to sequentially, each faction gets its position, so to speak – the achievement of strategy as an integrated perspective, a single shared vision, seems unlikely under political circumstances.

THE BENEFITS OF POLITICS

There are three systems in almost all organizations whose means can be described as legitimate, meaning that their power is officially acknowledged: formal authority, established culture, and certified expertise. But these means are sometimes used to pursue ends that are illegitimate (for example, by resisting changes that are necessary). Then a fourth system, politics, whose means are not formally legitimate, can be used to pursue ends that are in fact legitimate.

1. Politics as a system of influence can act in a Darwinian way to ensure that the strongest members of an organization are brought into positions of leadership. (Political games can demonstrate leadership potential)

• 2. Politics can ensure that all sides of an issue are fully debated, whereas the other systems of influence may promote only one.
• 3. Politics may be required to stimulate necessary change that is blocked by the more legitimate systems of influence. (Politics can work as a kind of “invisible underhand” to promote necessary change)
• 4. Politics can ease the path for the execution of change.

Macro Power (power school)

Macro power in contrast reflects the interdependence between an organization and its environment. Strategy from a macro power perspective consists first of managing the demands of these actors, and second of selectively making use of these actors for the organization’s benefits.

EXTERNAL CONTROL BY ORGANIZATIONS (power school)

According to Pfeffer and Salancik (1978) organizations can adapt and change to fit environmental requirements, or…. Can attempt to alter the environment so that it fits their capabilities. The former view underlies the environmental school, the latter underlies this one of macro power – the process of acting upon or negotiating with, rather than reacting to, the external environment.De externe context wordt door Pfeffer and Salancik in tegenstelling tot Porter beschreven als: Stakeholders get added to shareholders and the “market” gets replaced by the “environment,” thereby opening up the organization to a much wider array of actors and forces.As a consequence an organization has three basic strategies at its disposal:

•  An organization can simply deal with each demand as it arises
•  An organization can strategically withhold and disclose informationIt is in the organization’s interests to make each group or organization feel it is getting relatively the best deal.

 An organization can play one group against the otherOverall, organizations can end up in different places. At one extreme, some become the instrument of an external power group, functioning as directed form the outside – for example, by a single owner. At the other extreme are organizations relatively closed to external influence – monopolies, for example, so widely held by shareholders that none has any real influenc

• STAKEHOLDER ANALYSIS (power school)
• Stakeholder analysis is an attempt to cope with political foces through a rational approach. Freeman’s Stakeholder Strategy Formulation Process:
• 1. Stakeholder behaviour analysis
• 2. Stakeholder behaviour explanation
• 3. Coalition analysis (search for possible coalitions among several stakeholders.

STRATEGIC MANEUVERING (power school)

Because the most effective way of controlling the power of external actors is to control the behaviour of those actors, there has grown up an interesting literature on how organizations maneuver strategically to attain their objectives.Strategy making takes on a flavor most unlike what we find in the rest of the positioning school. Whereas there the emphasis is on systematic analysis, the assessment of hard data, and the careful working out of strategies, here success depends on soft impressions, quick acitons, and gut feel for what opponents might do.Strategic maneuvering really does risk getting lost in the positioning school!

Henderson suggested five rules for prudent competitive maneuvering: (power school)

• - You must know as accurately as possible just what your competition has at stake in his contact with you
• .- The less the competition knows about your stakes, the less advantage he has.
• - It is absolutely essential to know the character, attitudes, motives, and habitual behaviour of a competitor if you wish to have a negotiating advantage.
• - The more arbitrary your demands are, the better your relative competitive position.- The less arbitrary you seem, the more arbitrary you can in fact be.

Bruce Henderson, who built up the Boston Consulting Group emphasized two points:

• 1. The management of a company must persuade each competitor to stop short of a maximum effort to acquire customers and profits.
• 2. Persuasion depends on emotional and intuitive factors rather than on analysis or deduction.

COOPERATIVE STRATEGY MAKING (power school)

Networks, collective strategy, joint ventures, and other strategic alliances, and strategic sourcing are all part of the new vocabulary of strategic management. -> nieuwe school: boundary schoolWith the rapid rise of cooperative relationships, strategy formation leaves the exclusive confines of the single organization and becomes instead a joint process, to be developed with partners. The firm negotiates through a network of relationships to come up with a collective strategy.32NetworksOrganizations do not operate in isolation, but in complex webs of interactions with other actors and organizations, including suppliers, competitors, and customers.Collective strategyThe term collective strategy is used to describe the joint nature of strategy formation among the members of a network.Strategic alliancesThe term strategic alliances refers to a variety of different cooperative arrangements, usually between suppliers and customers as well as partners, who turn out to be, with increasing frequency, competitors in other domains.Joint ventures are strategic alliances in which partners take equity positions in new businesses that they have created.The term cooperative agreements refer to non-equity forms of cooperation, such as long-term contracting, licensing, franchising, and turnkey arrangements.Strategic sourcingThis refers to contracting out what might otherwise have been in house.Are alliances political?All of this activity is clearly about strategy formation as a process of negotiation, but does it belong to this chapter?Many alliances have a political dimension to them as well, whether or not deliberate. Alliances are meant to be cooperative and therefore exclusive. They can thus close down competition.We simply have to be sensitive to the political consequences of economic moves. This is the real point of the power school.

PREMISES OF THE POWER SCHOOL

• 1. Strategy formation is shaped by power and politics, whether as a process inside the organization or as the behaviour of the organization itself in its external environment.
• 2. The strategies that may result form such a process tend to be emergent, and take the form of positions and ploys more than perspectives.
• 3. Micro power sees strategy making as the interplay, through persuasion, bargaining, and sometimes direct confrontation, in the form of political games, among parochial interests and shifting coalitions, with none dominant for any significant period of time.
• 4. Macro power sees the organizations as promoting its own welfare by controlling or cooperating with other organizations, through the use of strategic maneuvering gas well as collective strategies in various kinds of networks and alliances.

CRITIQUE, CONTEXT, AND CONTRIBUTIONS OF THE POWER SCHOOL

• Critique:
• - Strategy is about power, but it is not only about power
• - By concentrating attention on divisiveness and fractioning, the power school may miss patterns that do form, even in rather conflictive situations.
• - While it is true that the political dimensions can have a positive role in organizations, this can also be the source of a great deal of wastage and distortion in organizations.These concerns aside, it hardly makes sense to describe strategy formation as a process devoid of power and politics, this is especially true:
• - during periods of major change
• - large, mature organizations (macro power)- complex, highly decentralized organizations of experts (micro power)- during periods of blockage, when strategic change is stopped, perhaps because of the intransigence of those in power
• - during periods of flux, when organizations are unable to establish any clear direction and so decision making tends to become a free-for-all.

The cultural school (strategy formation as a collective process)

Hold power up to a mirror and the reverse image you see is culture. Power takes that entity called organizaitona and fragments it; culture knits a collection of individuals into an integrated entity called organization.In the cultural school is strategy formation seen as a process rooted in the social force of culture. Culture is all around us, the food we drink, the music we listen to, the way we communicate. At the same time, culture is what is unique about the way we do all these things. Culture was “discovered” in management in the 1980s.

• The Nature of Culture (cultural school)
• Culture is essentially composed of interpretations of a world and the activities and artefacts that reflect these. We associate organizational culture with collective cognition. It becomes the “organization’s mind” the shared beliefs that are reflected in traditions and habits as well as more tangible manifestations – stories, symbols, even buildings and products.The more closely interpretations and activities are woven together, the more deeply rooted is the culture. Much of the nature of culture and how it impacts on behaviour exists below the level of conscious awareness.Organizations with strong cultures are characterized by a set of taken for granted assumptions, which are protected by a web of cultural artefacts.Ideology: a rich culture in an organization – a strong set of beliefs, shared passionately by its members, that distinguishes this organization from all others.

Premises of the Cultural School

• 1. Strategy formation is a process of social interaction, based on the beliefs and understandings shared by the members of an organization.
• 2. An individual acquires these beliefs through a process of acculturation, or socialization, which is largely tacit and nonverbal, although sometimes reinforced by more formal indoctrination.
• 3. The members of an organization can, therefore, only partially describe the beliefs that underpin their culture, while the origins and explanations may remain obscure.
• 4. As a result, strategy takes the form of perspective above all, more than positions, rooted in collective intentions (not necessarily explicated) and reflected in the patterns by which the deeply embedded resources, or capabilities, of the organization are protected and used for competitive advantage. Strategy is therefore best described as deliberate (even if not fully conscious).
• 5. Culture and especially ideology do not encourage strategic change so much as the perpetuation of existing strategy; at best, they tend to promote shifts in position within the organization’s overall strategic perspective.

Culture and Strategy (cultural school)

The linkages between the concepts of culture and strategy are many and varied. A summary:

• Culture and StrategyThe linkages between the concepts of culture and strategy are many and varied. A summary:DECISION-MAKING STYLESCulture influences the style of thinking favoured in an organization as well as its use of analysis, and thereby influences the strategy-formation process. Culture acts as a perceptual filter or lens
• which in turn establishes people’s decision premises. Put differently, it is the cultural school that brings the interpretative wing of the cognitive school to life in the collective world of organization.

RESISTANCE TO STRATEGIC CHANGEA shared commitment to beliefs encourages consistency in an organization’s behaviour, and thereby discourages changes in strategy.Before strategic learning can occur, the old (dominant) logic must in a sense be unlearned by the organization. A corporation does not have a culture, a corporation is culture. That why they are so horribly difficult to change (Karl Weick).According to Lorsch culture acts as a prism that blinds managers to changing external conditions, but that even when managers can overcome such myopia, they respond to changing events in terms of their culture, they tend to stick with the beliefs that have worked in the past.

OVERCOMMING THE RESISTANCE TO STRATEGIC CHANGE (cultural school)

Lorsch argued that managers should undertake cultural audits, to develop consensus about shared beliefs in their organizations.Bjorkman (1989) has pointed to research indicating that radical changes in strategy have to be based on fundamental change in culture. He described this as happening in four phases:

1. Strategic drift: In most cases radical changes are preceded by a widening of the gap between the organizational belief systems and the characteristics of the environment: a strategic drift has developed..

2. Unfreezing of current belief systems: Typically, strategic drift eventually leads to financial decline and the perception of an organization crisis. In this situation previously unquestioned organizational beliefs are exposed and challenged. The result is growing tension and disunity in the organization, including a breakdown…in homogenous belief systems.

3. Experimentation and re-formulation: After former organizational belief systems have been unlearned, the organization often passes through a period of confusion. This period may lead to the development of a new strategic vision, usually mingling new and old ideas, and culminating in experimental, strategic decisions in accordance with the vision. Demonstrations of positive results may then lead to greater commitment to the new way of doing things..

4. Stabilization: Positive feedback may gradually increase organization members’ commitment to new belief systems which seem to work.

DOMINANT VALUES  (cultural school)

Successful (or excellent) companies are said to be “dominated” by key values, such as service, quality, and innovation, which, in turn, provide competitive advantage.Waterman et al. (1980) introduced the famous 7-S framework, which put culture (or subordinate goals) at the center, around which were arrayed strategy, structure, systems, style, staff, and skills.

• CULTURE CLASH
• The strategies of merger, acquisition, and joint venture have been examined from the point of view of the confrontation of different cultures. The unique culture that shapes each and very organization ensures that such strategies will always be problematic.

• The Swedish Wing of the Cultural School
• Fit played a key role in these studies. Rhenman described four mechanisms for achieving it: mapping (reflecting the environment), matching (complementing the environment), joint consultation (supporting and cooperating with the neighboring system with a view to a joint exploration of the common environment) and dominance (a system’s ability to project a mapping of itself into the environment).

Resources as the Basis of Competitive Advantage

Here we take a rather sharp turn, form the soft social side of culture to harder economic issues.MATERIAL CULTURECulture is the shared meaning that a group of people create over time. This is don by purely social activities, such as talking, celebrating, and grieving, but also when people work together on common tasks, including the interaction that takes place between them and the resources they employ.Material culture: emerges when human-made objects reflect, consciously or unconsciously, directly or indirectly, the beliefs of the individuals who commissioned, fabricated, purchased, or used them and, by extension, the beliefs of the larger society to which these individuals belonged.Of course, the relationship is reciprocal: beliefs and values create objects, and objects create and shape beliefs and values.The idea that it is not products which compete in the marketplace but systems of production is not new. Economists have long held thtat he efficiency of a production system plays a central role in competition.

WHY DO FIRMS DIVERISFY

The answer of Penrose (1959): market failure. Markets are poor in valuing products, technologies, and ideas that are novel.Firms derive their advantages from market imperfections. Uniqueness provides the basis for corporate development: in creating unique products, firms also develop unique capabilities, or “resources.”

RESOURCE-BASED THEORY

• The propositions of the resource-based theory:
• 1. Looking at firms in terms of their resources
• 2. One can identify types of resources which can lead to high profits. In analogy to entry barriers, these are associated with what we will call resource position barriers.
• 3. Strategy for a bigger firm involves striking a balance between the exploitation of existing resources and the development of new ones.
• 4. An acquisition can be seen as a purchase of a bundle of resources in a highly imperfect market. By basing the purchase of a bundle of resources in a highly imperfect market. By basing the purchase on a rare resource, one can ceteris paribus maximize this imperfection and one’s chances of buying cheap and getting good returns.

The firm is a bundle of resources, both tangible and intangible. What weaves this bundle into a single system is a web of shared interpretations. That is what maintains, renews, and shapes these37resources. And that is what marries the economic with the social – material culture with social culture.Four criteria to determine which resources are strategic resources:

• 1. Valuability (moet waardevol zijn voor de organisatie)
• 2. Rarity (moet zeldzaam zijn)
• 3. Inimitability (moet niet makkelijk imiteerbaar zijn)
• 4. Sustitutability (moet niet makkelijk te substitueren zijn door andere resources)

CULTURE AS A KEY RESOURCE

Barney (1986) made the case for culture as the most effective and durable barrier to imitation, citing two reasons:

1. culture encourages the production of unique outcomes

2. it is loaded with causal ambiguity, which makes it difficult to understand, let alone reproduce – even by insiders themselves.

Door te kijken naar de RBV, worden bepaalde vragen niet beantwoord:

• - How do organizaitons develop firm-specific capabilities?
• - How can organizations develop new capabilities which are complementary or substitutional to existing capabilities?

• - What are the determinants of successful development routes?
• - How can one determine or measure the collective capabilities of the firm?

The RBV (inside out), is this always better than the outside-in perspective? Perhaps the design school had it best way back in the mid-1960s with its emphasis on balanced fit.

• Critique, contribution, and Context of the Cultural School
• Critique:
• - Conceptual vagueness. Er wordt niet gezegd, “zo moet het of zo is het”, in tegenstelling tot de posititioning school.- het kan benodigde veranderingen tegenwerken. It favors the management of consistency, of staying on track, so to speak.
• - Het stelt strategisch voordeel gelijk aan organisationele uniekheid. Being different is often good, but not in and of itself, for that can breed a certain arrogance. Who will question the reasoning behind the status quo?
• - ‘Resource based theory’ genereert een aantal interessante inzichten, maar deze zijn nietmakkelijk te vertalen naar strategisch management.
• - We hebben geen verbeteringen nodig, maar een balans tussen alle geschikte factoren.
• - Ze verklaren te makkelijk datgene wat al bestaat, beter dan het aanpakken van taaievragen over wat er kan gebeuren.

• Five easy steps to destroying a rich culture
• 1. manage the bottom line
• 2. make a plan for every action: no spontaneity please, no learning
• 3. move manager around to be certain they never get to know anything but management well
• 4. Always be objective, which means to treat people as objects
• 5. Do everything in five easy steps.

• The environmental school (reactive process)
• De omgevingsschool beschouwt de omgeving als de acteur, in tegenstelling tot de andere scholen die ervan uitgaan dat de omgeving slechts een factor is. Dit perspectief gaat uit van de drie krachten organisatie, leiderschap en omgeving. Wel zijn leiderschap en organisatie in dit paradigma ondergeschikt aan de omgeving. Vanuit dit perspectief wordt de organisatie vaak als passief ervaren, omdat de omgeving bepaald hoe er gehandeld moet worden (de omgeving bepaalt het reactieve handelen van de organisatie en de agenda). De strategie wordt hierbij gezien als een soort proces van weerspiegeling.De omgevingsschool is ontstaan uit de toevalligheidsleer; alles en iedereen verschilt van elkaar; het is puur afhankelijk door welke factoren (omvang van de organisatie, technologie, externe vijandigheid, etc.) de organisatie beïnvloed wordt. De omgeving bepaalt immers het gedrag van een organisatie. (Een bakker in Frankrijk verschilt van een bakker in Australië). Wat is omgeving? Een stel abstracte aspecten, ofwel alles wat geen organisatie is. Niche is voor de environmental school wat de markt is voor de positioneringsschool – behalve dat hier altijd competitie is.

De omgeving in andere scholen: (environmental school)

Positioning school: de omgeving is hier een verzameling economische krachten, voor de bedrijfstak, de concurrentie en de markt. Het determinisme overheerst in deze school: de macho manager kan maar beter doen wat de concurrentie omstandigheden voorschrijven.

Cognitive school: deze beschouwt de omgeving als een plek waar vandaan verwarrende signalen worden uitgezonden. Deze plek is te complex om volledig te kunnen begrijpen

Learning chool: ook deze beschouwt de omgeving als complex, maar gebruikt deze om mee te experimenteren, om te vormen, om er gehoor aan te geven en van te leren.

De environmental school komt voort uit eerst de contingency theorie (relatie omgeving en organisatie), later de population ecologists (organisatie in niches) en vervolgens in de institutional theorists (politieke en ideologische druk vermindert). Deze zullen verderop worden besproken.