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Kernbereiche des Personalmanagements
- P-Bedarfsermittlung & P-Planung
- P-Beschaffung
- P-Einsatz
- P-Führung
- P-Motivation / P-Honorierung
- P-Entwicklung
- P-Freistellung & Nachbetreuung
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gute Personalpolitik...
- leitet sich aus der Unternehmenspolitik ab und ist mit dieser voll kompatibel
- wiederspielgelt den charakter des Betriebes und die Unternehmenskultur
- enthält konkrete, glaubwürdige und gelebte Aussagen
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Personalpolitik wird beeinflusst
- Unternehmenzielen und Leitbild
- Führungsgrundsätzen (gelebt) + Unternehmenskultur
- Markt, kBrnache, konkurrenten und Kunden
- Altersstruktur von Führung + Belegschaft, Betriebsgrösse
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Inhalt der Personalpolitik
- Algemeine Grundsätze: Vorgehensweise bei interner Stellbesetzung, Mitarbeiterbeurteilung, Meinungsermittlung, Rechte- undPflichten der MA, Kriterien bei Lonfestsetzung
- Führungsgrundsätze: praktizierender Fphrungsstil, Zugang der MA zum vorgesetzten, Formen + Arten der Mitarbeiterbeurteilung
- Grundsätze für das Personalwesen: Geforderte Leistungen intern, Qualifizierungsangebot, Zusammenabeit und Kommmunikaiton zwichen Personalabteilung, GL und Linie.
- Systematische Planung von Zielen und Massnahmen:
- Sicherstellung der Unternehmens und personalpolitischen Ziele, insbesondere P-Entwicklung, P-Beschaffung, P-Kosten, P-Budget, P-Controlling
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Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
- Es gibt zwei Faktoren mit denen Arbeitzufriedenheit erreicht wird: (Intrinsische und extrinsische Faktoren)
- Intrinsische: Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstieg => Direkt mit Tätigkeit verbunden
- Extrinsische: Einkommen, Beziehungen mit MA/Vorgesetzten/Kollen, Status, Ansehen, physische Arbeitsbedinungen => nicht in direkter Beziehung zur Arbeit
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Modell von Porter / Lawler: Wei hängen Motivation, Leistung und Zufriedenheit zusammen
- Anstrenung (effort): Einsatz hngt ab von der wahrscheindlichkeit einer subjektiv erwateten Belohnung
- Leistung (performance): Messbares Ergebnis der Tätigkeit. Entscheidend sind Anstrengung, Fähigkeit & Persöndlichkeit des MA und wie er seine rolle in der Arbeitssituation wahrnimmt
- Belohnung (rewards): durch Leistung. Der MA nimmt diese als ungerecht oder gerecht war. Er vergleicht, wo er kann
- Zufriedenheit (satisfaction): tritt ein, wenn die erhaltenen Belöhnungen vom MA als angemessen empfungen werden rsp Erwartungen überstegen
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Menschenbilder: Theorie Y (Motivationstheorie von Maslow)
- Zugunsten von Zielen, die ihn ansprechen, wird der Mensch Selbsdizilin und Selbstkontrolle üben
- Streben nach Zielerfüllung ist eine Funktion der Belohnung, die dem Menschen winkt
- Geeignete Bedingungen animieren, Verantwortung zu übernehmen, ja sie sogar zu suchen
- Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Erfindungsgabe für die Lösung oranisatorischer Probleme sind in den Menschen weiter verbreitet als angenommen
- Heut ist das Vermögen an Verstandeskraft auc eines Durchschnittsmenschen meist nur zum Teil genutzt
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Mensch im Unternehmen: Idealsicht
- Prägung: Vorgeschichte, Wedegang, soziales Umfeld, Lenseinstellung
- Interessen: Arbeit "Nur" ein teil des Lebens
- Verhalten: Engagement, Initiative, Einsatz, Übernahme von Verantwortung
- Wollen: Motive, Einstellungen, Wahrnehmung, Selbstkonzept
- Können: Eignung, Arbeitskenntnis, Arbeitsbedingungen
- Tun: Belohnungen, Anspruchsniveau, Zurechnunge, Arbeitszufriedenheit
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Problemlösungsprozess (1)
- Analyse der Ausgangslage: Basis => Unternehmenspolitik, Leitbild, Strategie etc.
- firmeneigene Menschenbild, allgemeine Wertvorstellungen, Personalpolitik Konkurrenz
- Ziele im Personalbereich: Abgestimmt auf Unternehmenszielsetzung, Ziele können sein: Jährliches Mitarbeitergespräch, jährl. Anzahl interner Beförderungen, Anzahl Ausbildungstage/MA etc.
- Organisieren dur Massnahmen, Mittel, Instrumente:
- Primärporzesse: HR als Hauftaufgabe z.B. Personalvermittler
- Sekundärprozesse: HR im normalen Unternehmen
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Problemlösungsprozess (2)
- Mittel und Teilprozesse gut aufeinander abstimmen:
- Ziele, Massnahmen, Mittel so aufeinander abstimmen, dass Widersprüche minimiert und Zielfkonflikte durch Setzen von Prioritäen abeschwächt werden
- Umsetzung/Einführung: Informaiton an Belegschaft, Schulung der Ausführenden (Linienverantwortlichen), Instrumente im täglichen Arbeitsleben einfürhen
- Evaluation der Resultate: Vergleich des Erreichten mit den Zielsetzungen. Sind Unternehmens- und Arbeitnehmerbedürfniss erfüllt.
- Korrekturmassnahmen, wenn nötig
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Personalbedarfsplanung
- Quantitativ: Wieviel Personal, Erfahrung, Prognose, Kennzahlen
- Qualitativ: Stellenbeschreibung, Qualifikationen, Anforderungsprofil, MA-Beurteilung, Arbeitsplatzbeschreibung
- Beschaffungsplan: Sicherstellen, das MA mit geforderten Qualifikationen, zum richtigen Zietpunkt gefunden und eingestellt werden
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Besonderheit: Koordination von Nachfolge und Laufbahnplanung
- bringt teilweise Deckung des künfigen Personbalbedarfs
- Erhalt der kernkompetenzen (fliessende Knowhow-übergabe)
- Transparenz in der Karrierefrörderung und -politik
- Höhere Motivation und Mitarbeiterbindung
- Kostenvorteile durch Wegfall teurer Rekrutierungen und Einführungen MA
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Personalbeschaffung
- Personalmarketing
- Element der Firmenwerbung &-kommunikation: Vermitteln von Anreizen an die Umwelt.
- Mittelbare Personalwerbung: Webebotschaft und Werbemedien auf Zielgruppe abstimmen, Erfolge und Einsatzmöglichkeiten, dazu Informationen zur Personalpolitik (Sozialleistungen, weitere Anreize (Sportanlagen, Betriebswohnungen etc.), Weiterbildungsangebote
- Unmittelbare Personalwerbung: Personalinserate (Unternehmung positiv vorstellen) Beziechnung der Stelle, Anforderungen, qualifikationen, Arbietsbedingungen, Mund-zu-Mund Werbung durch MA
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Personalauswahl
- Es braucht Personen, die in die Unternehmung passen (Chemie)
- Können: Wissen und Leistungsfähigkeit des MA
- Wollen: Der Wille, die geforderte Leistung zu erbringen
- Laufbahn: Entwicklungsmöglichkeiten des MA ausloten
- Diversität im Unternehmen ist wichtig: Frauen + Männer, Jung + Alt, verschiedene Kulturen
- Soft Factors: Stellenbeschrieb, Anforderungsporfil = Bewerberprofil?
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Phasen der Personalbeschaffung
- Natürliche Abgang, ausserordentliche, ordentliche Trennungen
- Entscheid, ob und wie Stelle zu besetzen ist: Stellen- und Anforderungsprofil
- Ausschreibung der Stelle gemäss Profilen
- Prüfung der eingehenden Dossiers
- Erster Interview-Duchgang: Vorstellungen, Erwartungen
- Vertiefte Abklärungen: Refernzauskünfte etc.
- Zweiter Interview-Durchgang: Fragestellungen aus vertieften Abklärungen, vertieftes Kennenlernen der Firma, Vertragsdetails etc.
- Entscheidungs-Interview: letzte Fragestellungen, Entscheid
- vorbereitung Einführungsphase: Einführungsplang, Coaching etc.
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Vorteile interner Personalbeschaffung
- Tiefere Kosten weil weniger Einstellung, Einarbeitszeit, Fehlbesetztung ist unwahrscheindlicher (Höhere Indentifikaton der Leute mit Unternehmung)
- gute Beruteilungsunterlagen & Erfahrungswerte: Abschätzug von Fähigkeiten und Potenzial von MA
- Anreiz durch Planung der internen Laufbahn: Motivation, Zufriedenheit
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Vorteile externer Personalbeschaffung
- Verhältnisse auf dem Arbeitsmarkt erkennen, breitere Basis von bewerbenden d.h. auch breitere Basis beim Vergleich von Anforderungen und Qualifikationen
- Betriebsblindheit fällt weg: Neue Ideen, Initiative von Aussen wird eingebracht
- Im Vergleich zur internen Beschaffung müssen nicht zwei Stellen besetzt werden
- Keine Gefahr von internen Konkurrenzen zwischen Gleichgestellten MA
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Personalführung
- Management sämtliche Führungsaufgaben
- formelle Dinge: Verträge, Leitbilder etc.
- informelle Dinge: Gespräche etc.
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Managementmodelle (3): Lean Managment
- von toyota entwickeltes Produktionssystem
- Erstellung von Serienprodukten mit Fokus auf Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit, Qualität
- Der Mensch im Mittelpunkt
- Geistige Grundlagen: vermeidung jeder Vershwenung und konseguente Verringerung nicht wertschöpfender Tätigkeiten, Nutzung alles Ressourcen inkl. das volle geistige Potenzial aller Mitarbeitenden
- Dezentrale Organisation
- Konezept wie Kaizen (stetige Verbesserung), Kanbar (produktionsinterne Kundenorientierung)
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Mangementmodelle (4) Total Qualitiy Management (Teil von Kaizen)
- Anwendung zielgerichteter Instrumente zur qualitätssicherung führt zu gleichzeitig besserer Qualität und zur Senkung von Kosten
- Instrumente: Statisches Prozesskontrolle (20% des Fehler aufgrund Produktlonsmängel, 80% des Fehlers liegt bei den schlechten Rohstoffen
- Prinzip Zero Defect: Des gesamt Prozess wird so beherscht, dass kein fehlerhaftes Teil entsteht. Jeder MA verfolgt dieses Ziel kontinuierlich
- Qualitätsmanagment durch ISO9000 etc.
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Unternehmenskultur (1)
- Persöndlichkeitsprofile der Führungskräfte:
- Lebensläufe: Soziale Herkunft, beruflicher Werdegang, Dienstalter, Verweildauer in einer Funktion
- Werte und Mentalitäten: Ideale, Sinn für Zukunfsporlme, Visionen, Innovationsbereitschft, Ausdauer, Lernbereischaft, Frustrationstoleranz
- Rituale und Symbole:
- Rituelles Verhalen der Führungskräfte / der MA:
- Nachwuchs- und Kaderselektion, Bezugspersonen, Vorbildfunktion etc. Besucherempfang, Begrüssung durch Telefonistin, Wertschätzung des Kunden etc.
- Räumliche und gestaterische Symbole: Erscheinungsbild, Zustand und Ausstattung der Gebäude, Gestalt des Firmenumschwungses, Berufskleidunge, Firmenwagen, Lage des Büros etc.
- Kommunikation: Kommunikationsstil: Informations- und Kommunikationverhalten, Kompromissbereitschaft
- Kommunikation nach Innen und Aussen
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Unternehmensklutur (2) Chancen
- Handlungsorientierung: Vermittlung eines klaren realitätsbildes gibt den MA Orientierung im Arbeitsalltag
- Kommunikation: Ein informales Kommunkiationsnetz erlaubt rasche, direkte Kommunikation
- Entscheidfinguen: Gemeinsame Werte snd ein tragfähiges Fundament für schnelle Entscheide
- Implementation: Briete Akzeptanz von Enscheiden ermöglicht auch rasche Umsetzung
- Kontrolle: Erfolgt auf indirektem Weg duch MA, Aufwand gering
- Motivation & Teamgeist: Gemeinsame Ausrichtung motiviert zu hoher Leistungsbereitschaft und zur Identifikation. Das fördert den Teamgeist
- Stabilität: Die soziale Einbettung gibt Sicherheit und Selbstvertrauen: weniger Fehlzeiten und Wechsel
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Unternehmenskultur (2) Gefahren
- Abschotten: Abstimmen der Werte kann Kritik und Wansignal ausschalten: Gefahr ein abgekaseltes System
- Bockierung: Klare Ausichtung kann zum Widerstand gegen neue Ideen führen. Es besteht die Gefahr, dass neue Ideen abgeblockt werden und nur auf bekannte Erfolgtsmuster aufgebaut wird
- Implementationsbarrieren: au wenn Ideen aufgenommen und zur Umsetzung bewilligt werden, werden sie nicht umgesetzt weil Belegschaft widerstand macht
- Flexibilität: Es kann zu mangelnder Anpassungsfähigeit zu Staarheit führen.
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Führungsgrundsätze (1)
- Realisieren von Visionen & Zahlen: Vision verständlich machen, Identifikation, Engagement, Leistung vorleben
- permanenter Willen, besser zu sein: Phantasievolle Sicht der Zukunft, Chancen und Möglichkeiten der Zukunft erkennen + anstreben, sich selber hinterfragen
- Kunst der Motivation: MA zu Leistung, Zielerreichung und begeisterung motivieren, Fördern von Qualität, Kreattivität, Respeckt und Achtung gegenüber MA
- klares Bekenntnis zur Leistung: Erwartung qualifizierem, kundenorientiertem Denken, Handeln, Arbeiten, Arbeitsplanung, Kontrolle von Zielen
- Teamarbeit & Kooperation: MA in klar definiertem Rahmen frei arbeiten lassed, beratend und unterstützende zur Seite stehen
- Kommunikation: Vostellungen und Ziele deutlich machen, überzeugend und differenziert kommunizieren Fortschritte, Erfolge transparent mitteilen
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Führungsstil (2)
- Motivationsfaktoren für Mitarbeitende
- Sinnvolle und Heraufordernde Tätigkeit
- Verantwortunsspielraum & klare Zielsetzungen, Feedback von Vorgesetzen, gutes Einkommenn
- Weiterbildungsmöglichkeiten, Freude an der Arbeit
- Kontakt zu Menschen, Entscheidungsfreiheit, Ernst genommen werdne, nach der Meinung gefragt werden, Erfolgserlebnisse
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Personalmotivation
- Aufgaben
- Potenzielle Mitarber zum Eintritt ins Unternehmen bewegen, MA ans Unternehmen binden und verhindern, das es zum Austritt komm, Leistung der MA aktivieren, damit sie den Erwartungen entspricht
- Anreizarten:
- Materiell (monetär): Lohn, Erfolgsbeteiligung, Bonus, Sozialleistungen
- immateriell: (nichtmonitär): Ausbildungsmöglichkeiten, Aufstiegsmöglichkeiten, Teamarbeit, Führungsstil, Arbeitszeiten, Arbeitsinhalt, Arbeitsplatzgestaltung
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Personalmotivation: Lohngerechtigkeit
- Faktoren, damit der Lohn als gerecht angesehen wird:
- Anforderungen: Schwierigkeitsgrad der Arbeit
- Leistung: Beitrag zur Leistung, Produktivität
- Verhalten: Solidarität, Hilfsbereitschaft, Pflichbewusstsein
- Soziales: Sozialleistungen (Altersvorsorge etc.)
- Personalmarkt: Löhne im Vergleich, Branche, Knappheit, Qualifikationen
- Unternemenserfolg: Belohnung des Beitrags der MA auf Gesamterfolg
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Personalhonorierung: Vergütung
- Pyramide: Oben: Interne Verteilungsgerechtigkeit
- rechts: Personalmarktpreisgerechtigkeit
- links: Team und Unternehmenserfolgsgerechtigkeit
- Ziel: Jeder MA soll das Gefühl haben....
- intern: nach Anforderung, Kompetenzen, Leistungen und nach sozialem Beitrag)
- extern: (Arbeitsmarkt, Region etc.)
- team- und unternehmenserfolgsgerecht honoriert zu werden
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Betriebliche Sozialleistungen
- Dienen der sozialen Gerechtigkeit inkl. Erfüllung gesetzlicher Vorschriften. Doch auch folgende Aspekte sind miteinzubeziehenh:
- Leistungssteigerung duch zusätzliche Anreize
- Gutes Image für Unternehmen
- Eintrittsargument bei der Personalbeschaffung
- Förderung der sozialen Integration Mitarbeitenden (geschützte Arbeitsplätze etc)
- Gute Position gegenüber Gewerkschaften
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Weitere Möglichkeiten von Motivations-Anreizen
- Betriebliches Vorschlagswesen (Ideenmanagement)
- Verbesserung der Abläufe (Wirtschaftlichkeit etc.)
- Einbezug, Motivation und Enwicklung der Mitarbeitenden
- Permanente Innovationen in kleinen Schritten
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Personalentwicklung
- Warum MA entwicklen?
- Fit machen für Unternehmen und Umwelt, Orientierung nach Kunden, Eigentümer, Mitwelt & internem Umfeld
- Was bedeutet Personalentwicklung?
- Mitarbeitenden die Möglichkeit bieten, ihre Fähigkeiten möglichs opitmal zu nutzen
- Wer ist verantworltich für die Mitarbeiterent.?
- Primär MA selbs, dann direkter Vorgesetzter, HR ist nicht verantwortlich für Entwicklung von MA
- Wen entwickelt man?
- Ganzheitliche Personalentwicklung auf allen Stufen gemäss Bedarf im Unternehmen
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Personalentwicklung (2)
- Woher kommen die MA für die Personalentwicklung?
- Primäre Berücksichtigung interner Bewerber, Ziel ist es Besetzung von Schlüsselpositionen
- Wohin gehhen die MA für Personalentwicklung?
- Massnahmen am Arbeitsplatz, ergänzt mit gezielten betrieblichen oder überbetrlieblichen Aktivitäten
- Drei Ebenen der Personalentwicklung:
- Selbst-Entwicklung, Team-Entwicklung, Unternehmens-Entwicklung
- Erfolgsintelligenz gemäss Hilb
- Analytische Intelligenz: Cool Head
- Praktische Intelligenz : Fertigkeiten, Fachkompetenz
- Emotionale Intelligenz: Warm Heart, Spüren
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Personalentwicklung (3)
- wie sind die Zulassungsbedingungen?
- Alle MA müssen Zugang haben zu Weiterbildung ohne Einschränkung (Mann, Frau etc.)
- Womit beurteiltman de Personalentwicklung/ Person?
- Ermittlung von Vergangenheits-Leistung und Zukunfts-Potenzial
- Was kommt nach der Personalentwicklung?
- Ganheitliche Leistungs- und Potenzialbeurteilung ermöglicht Balance zwischeneigenen und Unternehmenzielen
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Vier Kompetenzebenen
- Fachkompetenz: Beeinflussbarkeit: Hoch, Potenzialbeurteilung: Gering
- Führungskompetenz: Beeinflussbarkeit: eher hoch, Potezialbeurteilung: eher gering
- Sozialkompetenz: Beeinflussbarkeit: eher gering, Potenzialbeurteilung: eher hoch
- Persöndlichkeitskompetenz: Beeinflussbarkeit: gering, Potenzialbeurteilung: hoch
- Die wichtigste Kompetenz für die Potenzialbeurteilung is am wenigsten beeinflussbar
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Fünf zentrale Potenzialdimensionen
- Helikopterfähigkeit
- Führungsvorbild
- Unternehmertum
- Optimistischer Realismus
- Verhaltensethik
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Personalfreistellung: Wesentliche Aspekte
- Änderung von Arbeitsverhältnissen
- Arbeitsverkürzunen: Of vorübergehende, verbunden mit finanziellen Einbussen für MA, Kurzarbeit in Koordination mit der Arbeitslosenkasse
- Versetzungen: MA wird z.B. in ander Abteilung versetzt horizontale: MA bleibt auf gleicher Stufe
- vertikale: MA wird hierarchisch befördert/abgestuft
- Beenden von Arbeitsverhältnissen
- Natürliche Abgänge: nat. Flukatuation, Pensionierung, Kündigung MA, Tod
- Kündigung durch das Unternehmen: zu berücksichtigen sind rechtliche Aspekte sowie Situation der Betroffenen:
- persöndliche Lage, alter, familiäre Verhältnisse, allgemeine Arbeitsmarktsituation
- Outplacement: Das Unternehmen unterstützt die Suche einer neuen Arbeitsstelle
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Wesentliche Aspekte der Personalfreistellung (2)
- Massnahmen ohne Personalabbau:
- Arbeitszeitgestaltung: Abbau von Überstunden, Sonderschichten, Einführung von Kurzarbeit, Umstellung von Voll- auf Teilzeitarbeit, Gezielte Urlaubsplanung
- Versetzungen
- Massnamen mit Personalbbau ohne Entlassungen:
- Ausnutzung natürlicher Abgänge durch Einstellungsstop: Tod, Pensionierung, Kündigung von MA, Nichtverlängerung von befristeten Verträgen
- Förderung von Eigenkündigung, vorzeitige Pensionierung, Auslagerungen von Betriebsstellen
- Massnahmenm mit Personalabbau und Entlassungen:
- Entlassungen (verhaltensbedingt, betriebsbedingt)
- Kündigung mit Outplacement
- Beschäftigungs-, Qualifizierungsgesellschaften
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Personal-Controlling als Steuerungsprozess
- Personal-Controlling:
- Kennzahlen zum Steuern des Unternehmens, Umsetzen personalwirtschaflicher Ziele, überwachen von Personalaufwand, Personalleistung
- Frühwarnsystem: Zufriedenheit der MA (Flukation, Austrittsgespräche)
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Personalgewinnung
- Bwerbervia Print-Inserat/Internet-Anzeige etc.
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- Anzahl Inserate = Bewerber pro Inserat
- Bewerber via Print-Inserat/Internet Anzeige
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- Anzahl Anstellungen = Bewerber/ Anstellung
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Personalerhaltung (wichtig für Buchhaltung)
- Total Abgänge pro Jahr / Total Vollzeitäquivaltene = % Flukationsrate
- Total Dienstjahre der Autretenden/ Abgänge in 12MT = Jahre durchschnittliche Zugehörigkeit
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Personalkosten
- Total Personalaufwand pro Mnt / total Vollzieäquivalente = Total Kosten pro Vollzeiäquivalent pro Monat
- total Personalaufwand pro Monat / Umsatz = % Personalkostenintensität
- HR-Gesamtkosten / Total Vollzeitäquivalente = HR-Kosten pro Mitarbeiter
- Personalentwicklung:
- MA, die Aus-/Weiterbildung machen / Total MA = % Ausbildungsquote
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Personal-Controlling als Steuerungsprozess
- BSC = Ausgewogener Berichtsbogen
- Entscheidende Kennzahlen werden periodisch erhoben
- In der BSC sind erfasst: Harte Daten, immaterielle Werte (Mitarbeitermotivation)
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