OAT

Afstemming tussen de organisatie en zijn omgeving voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie.

• Het onderzoeksgebied dat zich bezig houdt met de vraag: door welke factoren strategische keuzes mbt de organisatie van werk en inzet van arbeid worden beïnvloed.
• - het afstemmen van de inhoud van het HR beleid op de externe en interne organisatorische omgeving.
• - De vertaling van doelen naar specifieke organisatorische condities

• • Vaststellen van het toekomstbeeld
• • Ontwikkelen van verschillende strategieën
• • Evaluatie en keuze van 1 strategie

• - Inhoud theorieën: proberen te verklaren door welke factoren de inhoud van de strategie en strategisch HR beleid kan worden bepaald. WELKE factoren.
• - Procestheorieën: verklaring hoe strategieën en inhouden van HR beleid tot stand komen. HOE strategie

• 1. Costleadership: Is een strategie gericht op kosten besparing en efficientie.
• 2. Differentiatie: Gericht op het bedoenen van verschillende markten en of producten en diensten om in te kunnen spelen op verschillende wensen van afnemers en consumenten
• 3. Focus: Gericht op 1 specifieke markt en op 1 specifiek product, ook wel niche strategie genoemd.

• 1. Taakontwerp en FUWA: Bijvoorbeeld bij eenvoudige en beperkte taken in een functie passen meer bij een costleadership, terwijl meervoudige en complexe taken in een functie bij een differentiatiestrategie past.
• 2. Werving en Selectie: Bijvoorbeeld van een focusstrategie zal een zoektocht naar specifieke vaardigheden noodzakelijk zijn, terwijl het zoeken naar medewerkers met veel algemene vaardigheden meer bij een differentiatiestrategie past.
• 3. Training en Opleidingen: Bijvoorbeeld bij een costleadership zal zich dat eerder beperken tot minimale investeringen, terwijl bij een focusstrategie zeer uitgebreide investeringen op dit vlak passen.
• 4. Performancemanagement: Bijvoorbeeld korte termijn oriëntatie (costleadership) V.S lange termijn oriëntatie (differentiatie).
• 5. Beloning en loon naar prestatie: Bijvoorbeeld differentiatiestrategie richt zich sterk op groepsbeloning en bij een costleadership is het interessant om medewerkers juist individueel te belonen.
• 6. Arbeidsverhoudingen: Bijvoorbeeld bij de costleadershipstrategie worden medewerkers snel gezien als kostenpost, terwijl bij een focusstrategie worden medewerkers als potentiele opbrengsten post gezien.

De interne resources zijn bepalend voor het succes van een organisatie.

• • unieke geografische ligging
• • design-prijspolitiek
• • wereldwijde marketing en distributie
• • uniek innovatief vermogen

benadering waar van binnen naar buiten geredeneerd wordt. De interne omgeving en capaciteiten van de organisatie zijn het uitgangspunt om tot een strategische keuze te komen.

benadering waar van buiten naar binnen word geredeneerd: de externe omgeving van een organisatie wordt als startpunt van strategische besluitvorming genomen.

• invulling door strategisch planning. Evenwicht tussen SWOT. Porter en Ansoff
• Moderne benadering?
• invulling door strategisch denken. Mintzberg, Hamel en Prahalad
• Kernactiviteiten die moet worden uitgevoerd in het kader van strategisch management is SWOT- analyse.

Een sterkte en zwakte analyse zowel intern als extern

onderdelen van de SWOT worden gekruist waardoor men komt tot een strategische keuze. Keuze: welke strategie gaan we kiezen.

De swot kan op onderdelen en op de gehele organisatie worden toegepast. De onderdelen komen tot uitdrukking in de organisatiestructuur, beslissingen die n.a.v. de SWOT genomen worden en hebben vaak tot resultaat dat er veranderingen in de organisatiestructuur komen.

• Boselie komt tot de conclusie dat 3 theoretische perspectieven het meest voorkomen?
• • Contingentiebenadering: legt de nadruk op de context waarin een organisatie opereert. HRM kan alleen effectief zijn indien het HR-beleid en HR-activiteiten afgestemd zijn op de interne omgeving en de externe omgeving.
• • Resource based view (RBV): gaat er vanuit dat organisaties zich onderscheiden van andere organisaties d.m.v. unieke interne hulpbronnen (resources), bijv. unieke geografische ligging (Rotterdamse Haven). RBV veronderstelt dat schaarse, waardevolle, moeilijk imiteerbare en moeilijk te vervangen hulpbronnen een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het langetermijnsucces van een organisatie.
• • AMO-theorie (Abilities, Motivation en Oppurtunity to participate): 
Performance (P)= functie van kennis en vaardigheden (A), motivatie (M) en participatiemogelijkheden (O) voor medewerkers. Het AMO-model stelt dat het belang van de organisatie het beste wordt gediend door een HRM-systeem dat zorgt voor:
• 1. De benodigde kennis, vaardigheden en competenties van medewerkers (abilities)
• 2. De juiste prikkels voor wn om hun werk goed te doen (motivation)
• 3. Inspraak (participatie), verantwoordelijkheid, autonomie en speelruimte voor wn om hun dagelijkse werk uit te kunnen voeren (Oppurtunity)

• 1. Marktmechanismen: organisaties kopiëren elkaars “best practices” en gaan daarom op elkaar lijken
• 2. Institutionele mechanismen: mechanismen die ervoor zorgen dat organisaties steeds meer hetzelfde worden op basis van tradities, gewoontes en regelgeving. Er zijn drie verschillende institutionele mechanismen:
• • Coercive mechanisms: zijn het gevolg van wet- en regelgeving, maar ook de invloed van vakbonden en andere belangenpartijen.
• • Normative mechanisms: komen voort uit beroepsnormen en zijn vaak nauw verbonden met beroepsverenigingen.
• Mimetic mechanisms: ontstaan als gevolg van een hype of als gevolg van onzekerheid.

• • Interne afstemming: afstemming van individuele HRM-activiteiten op elkaar tot een samenhangende HRM bundel(HR bundel: HR activiteiten samen een groter effect dan elk afzonderlijk)
• • Organisatiefit: afstemming van HRM op de configuratie van de organisatie.
• • Strategischefit: afstemming van HRM als geheel op de strategie van de organisatie
• • Omgevingsfit: afstemming van HRM op de institutionele omgeving van de organisatie
• • Person-organisationfit: afstemming tussen hoe de wkn de HRM activiteiten en de doelstelling en waarden van de organisatie ervaart.

gaat ervan uit dat het effect van HRM activiteiten op he presteren van de organisatie afhangt van de afstemming ervan met de interne en externe organisatiecontext

universele HRM activiteiten die het presteren van iedere organisatie verbeteren

accent op de context waarin een organisatie opereert. HRM alleen effectief als het HR beleid en activiteiten zijn afgestemd op de interne en externe omgeving.

• Noodzaak: de interne en externe oriëntatie is bepalend voor de inrichting en besluitvorming van strategische keuzes:
• Omvang, leeftijd, personeelssamensteling, sociale partners, aard van bedrijfstak.
• Het Harvard model?
• • Combineert een proces oriëntatie met een inhoudelijke oriëntatie.
• • Het beginpunt zijn de omgevingsfactoren.
• • Neemt naast de markt en strategie ook doelbewust de belangen van de verschillende betrokken partijen in de externe en interne omgeving in beschouwing.
• • Zowel voorschrijven (normatief) als beschrijvend (descriptief).
• • Geeft goed overzicht van de factoren die vormgeving van HRM-activiteiten beïnvloeden.

• Best practice-benadering: er zijn universele HRM-activiteiten die het presteren van iedere organisatie verbeteren.
• Best fit-benadering het effect van HRM activiteiten op het presteren van de organisatie hangt af van de afstemming ervan met de interne en externe organisatiecontext

• Fase 1 + 4 = bepalen van de personeelsbehoefte
• • strategie: welke veranderingen brengt de nieuwe strategie met zich mee, betreft de nieuwe strategie een groot deel van de medewerkers, stelt de nieuwe strategie andere eisen aan kennis, vaardigheden en competenties.
• • Economische context: welke afzetontwikkelingen waargenomen, leiden de gestelde ksf’s mbt de financiële gezondheid tot een uitbreiding of afslanking vh personeelsbestand.
• • Technologische context: wat is de invloed van technologische ontwikkelingen geweest, welke to zijn nog belangrijk, leiden deze to tot afslanking of uitbreiding.
• • Managementstijl: welke ontwikkelingen heeft de organisatiestructuur doorgemaakt, welke eisen hebben deze ontwikkelingen gesteld aan de medewerkers.
• • Arbeidsmarktcontext: wat is de vraag en aanbod op de huidige markt, welke trends en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt moet er rekening mee worden gehouden.
• Fase 2= bepalen personeelsbeschikbaarheid
• Fase 3= In kaart brengen toekomstige personeelsbeschikbaarheid
• Fase 5= Confronteren
• • vergelijk de personeelsbehoefte met de personeelsbeschikbaarheid
• • welke instrumenten wil je als HRM’er in gaan zetten.
• Fase 6= Maatregelen treffen

het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van het personeel, zodat een doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid tot stand wordt gebracht.

• 1. scanfunctie: het in kaart brengen van de bestaande, actuele personele bezetting
• 2. monitorfunctie: het analyseren van veranderingen die bij ongewijzigd beleid met betrekking tot vraag en aanbod te verwachten zijn.
• 3. Simulatiefunctie: welke acties kunnen worden ondernomen voor het overbruggen van deze discrepanties.
• 4. Integratiefunctie: vertaling van de modeluitkomst naar organisatie en individugerichte acties en daarbij in te zetten instrumenten moeten worden gemaakt.

• 1. de onderzoeksfase: wordt gekken naar de huidige personeelsbezetting met haar mogelijkheden en problemen, en de interne en externe organisatiekenmerken.
• 2. De voorspellingsfase: hier vindt de vertaling plaats van het strategische organisatieplan naar de personeelsbehoefte.
• 3. Planningsfase: richt zich op het evalueren van de verschillende mogelijkheden om tot afstemming te komen
• 4. Terugkoppelingsfase: wordt gekeken naar de uitkomsten, de resultaten van het proces

• • een analyse van de huidige personeelsbeschikbaarheid
• • een analyse van de dynamiek in de personeelsbeschikbaarheid.
• • Een analyse van de kwaliteit van het huidige personeelsbestand
• • Een inschatting van de toekomstige personeelsbehoefte.
• • Een inschatting van de gewenste kwaliteit van de toekomstige formatie
• • Een inschatting van de verwachte kwaliteit van de personele bezetting op basis van de huidige bezetting en de kwaliteit ervan
• • Een koppeling van de kwantitatieve elementen (hoeveel mensen hebben we nodig)
• • Een koppeling van de kwalitatieve elementen ( welke kwaliteiten zijn er nodig)

• vraag naar arbeid volgens de Galan en Van Miltenburg. Deze vraag wordt volgends hen voornamelijk beïnvloed door:
• 1. de afzet
• 2. de productietechnologie
• 3. het arbeidsaanbod

• 1. kwantitatieve methoden
• - extrapolatiemethode: er wordt aangenomen dat de personeelsbehoefte in de toekomst kan worden afgeleid uit historische ontwikkelingen. (de trendlijn doortrekken)
• - correlatiemethode: gaat ervan uit dat er een verband bestaat tussen personeelsbehoefte en een aantal verklarende factoren. De raming van de personeelsbehoefte kan hierop aansluiten.
• 2. kwalitatieve methode
• - Delphi-methode: meningen van managers individueel verzameld en vervolgens krijgt elke manager te horen wat de mening van de overige deelnemers was. Verwachting is door dergelijke ronden te herhalen bepaalde convergentie in meningen aan te treffen.
• - EFTE- methode: schatten, terugkoppelen, bespreken, en opnieuw schatten. In tegenstelling tot de Delhi-methode wordt hierbij expliciet een discussie tussen de deelnemers-managers gevoerd over de opinies (deze blijven wel anoniem). Verwachting na een aantal rondes treed een bepaalde stabiliteit op en is er sprake van consensus in de groep.

• • intern verloop: is een gevold van interne horizontale of verticale mobiliteit
• • extern verloop: pensionering, arbeidsongeschikten, vervroegd pensioen, vrijwillig verloop, overlijden en ontslag

geeft een cijfermatig overzicht van alle instroom, doorstroom en uitstroom in een bepaalde periode.

uitgangspunt bij het bepalen van de toekomstige beschikbaarheid van personeel gebaseerd op een simpele aanname: de dynamiek uit het verleden. Hier wordt het arbeidsaanbod in een aantal categorieën opgedeeld, bijvoorbeeld in cluster van functies of salarisgroepen. Vervolgens wordt er geanalyseerd welke mutaties er in de voorgaande jaren hebben voorgedaan. Ze laten het huidige in-door-en uitstroom zien.

hier wordt er wel expliciet rekening gehouden met de toekomstige personeelsbehoefte. Ze moeten vooral gezien worden als een exercitie rond de vraag: kunnen we de toekomstige personeelsbehoefte langs interne weg afdekken.

• • koppeling tussen personeelsplanning en HRM en die tussen HRM en de organisatiestrategie nadrukkelijk worden geëxpliceerd
• • sprake zijn van maatwerk en zal de invulling van personeelsplanning afhankelijk zijn van de kenmerken van het dan relevante deel van de organisatie
• • in de interne aansturing van personeelsplanning de mogelijkheid van bottom-up beïnvloeden en feedback aanwezig zijn.

• 4 stappen?
• 1. beoordelen in hoeverre de medewerkers onvoldoende, voldoende, bevredigend, goed of excellent functioneren.
• 2. Van elk afzonderlijke medewerker het ontwikkelingspotentieel vaststellen.
• 3. Vervolgens per cel van de HR3P-matrix en per medewerker een achtergrondanalyse doorvoeren.
• Afhankelijk van de uitkomsten van de achtergrondanalyse kan een keuze worden gemaakt uit een heel scala van klassieke probleemgerichte maatregelen.

• • het opzetten en onderhouden van een goede informatievoorziening: personeel koppelen aan financiële relevante bedrijfsinformatie.
• • Proces van monitoring, planning en control waarmee je direct kunt inspelen op veranderende omstandigheden.
• • Goede centrale regie: zorgt ervoor dat de gaten in het ene organisatieonderdeel snel kunt dichten met resources uit andere onderdelen.
• • Proactief beleid: door bijv personeel breder op te leiden in het kader van bevorderen van multi-inzetbaarheid.
• • Voldoende expertise: om in een vroegtijdig stadium te onderkennen welke problemen aan de orde zijn en hoe je deze het beste kunt oplossen.
• • Cultuur waarin reorganiseren en afslanken tot de normale activiteiten van het management behoren.
• • Actief meewerkende ondernemingsraad: die bereid is vanuit het belang van het bedrijf en het voltallige personeel te denken en niet vanuit enkele specifieke groepen.

• • informatiesysteem (boekhoudsysteem)die early warning signalen uitgeeft
• • scenario’s ontwikkelen: wat et doen als..?
• • proactief management: op basis van ontwikkelingen meteen de maatregelingen vaststellen.
• • Beleid/strategie: constant aanpassen aan belangrijke externe ontwikkelingen zodat de organisatie zich al het ware mee ontwikkeld met de omgeving.

de activiteiten die werkgevers ontplooien om hun werknemers te stimuleren tot gezond en productief langer doorwerken en het behouden van plezier in het werk. Het is vooral gericht op ampilitie.

• • Curatie gericht op minder vitale medewerkers
• Herstel: verzachten en verminderen van gevolgen van verminderde vitaliteit,
• werkvermogen en employability
• • Preventie gericht op risicogroepen
• Behoud: voorkomen van verminderde vitaliteit, werkvermogen en employability
• • Amplitie gericht op alle medewerkers
• Versterking: vergroten van vitaliteit, werkvermogen en employability.

is het vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor een organisatie, en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren.

• -Macroniveau: politieke, economische en maatschappelijke ontwikkelingen zijn van invloed.
• -Mesoniveau: organisaties bevinden zich in één van de volgende vier ontwikkelingen:
• 1. Fase 1: de organisatie concurreert op doelmatigheid.
• 2. Fase 2: de organisatie concurreert op kwaliteit.
• 3. Fase 3: de organisatie concurreert op snelheid en flexibiliteit.
• 4. Fase 4: de organisatie concurreert op innovatief vermogen.
• -Microniveau: bijsturen van inzetbaarheid op dit niveau kan wel worden gestuurd en bevorderd, maar moet uiteindelijk vanuit de medewerker zelf komen.

• Voor ondernemingen: organisaties zijn voor hun prestatie sterk afhankelijk van de toegevoegde waarde van hun medewerkers.
• Voor medewerker: hij zal hierdoor ook in veranderende omstandigheden meer toegevoegde waarde hebben.
• Maatschappelijk belang: door verhoogde arbeidsparticipatie kunnen we het draagvlak voor de sociale zekerheid op peil houden.

• • werkvermogen
• • employability
• • vitaliteit

de mate waarin een werkende, gegeven zijn gezondheid, fysiek en geestelijk in staat is tegemoet te komen aan de eisen van het werk.

• • individuele factoren
• • sociale factoren
• • institutionele factoren
• • economische factoren

• Wat maakt mensen over employabilitie te beschikken?
• • weten wat voor loopbaan je wilt
• • sociale contacten, netwerk
• • kennis, vaardigheden en ervaringen
• • persoonlijk aanpasingsvermogenproactief zijn

uitstroom reguleren door middel van kwantitatieve en kwalitatieve selectie van het personeel.

alle manier van beëindiging van een arbeidsrelatie, die binnen de invloedssfeer van de werkgever of de werknemer liggen.

• • individueel of collectief
• • collectief
• • natuurlijk verloop/ incidenteel verloop
• • ontslag
• • functioneel of disfunctioneel
• • vrijwillig of gedwongen
• • outsourcing

• • financiële prikkels
• • hulp vinden andere baan en opleiding

• • maatwerkoplossingen (reden verloop wegnemen)
• • dwang (concurrentiebeding)
• • binden en boeien

• • medewerkerstevredenheidsonderzoek
• • exitgesprekken

• • goede voorbereiding
• • dossieropbouw
• • 4 fasen gesprek

• anciënniteit beginsel (uitwisselbare functies) afspiegelingsregeling (lifo)
• Kwalitatieve uitstroom?
• Fuzzy Logic

• a) Opleidingsniveau. Dit aspect is nog niet volgens de fuzzy logic methode gemeten, maar je kunt de verschillen tussen de opleidingseis van de functie en de hoogste opleiding waarover de persoon beschikt wel omzetten in een fuzzy score. Als een wn één niveau lager aankruist qua opleidingskwalificatie, dan wordt 14% (een zevende) afgetrokken van de 100% die hij zou kunnen krijgen als hij volledig zou voldoen aan de opleidingseis van de functie.
• b) Lengte of duur van het dienstverband. Feitelijk aantal dienstjaren/40 (het max. mogelijk aantal) en vermenigvuldigd met 100.
• c) Competenties. Hier kun je per competentie de voor de functie vereiste score en de feitelijke score van de persoon invoeren m.b.v. een softwareprogramma.
• d) Resultaten. Hier kun je ook de score per resultaat invoeren m.b.v. schuifbalkjes. Score van 0% tot 200%. Het middelpunt is 100% en kun je als normaal of min. noodzakelijk beschouwen.
• Een hogere mate van objectiviteit kun je bereiken als meerdere beoordelaars scores toekennen aan de diverse gezichtspunten. En evt. ook aan een bepaalde beoordelaar (bijv. manager) een hogere weegfactor toe te kennen dan aan een andere beoordelaar (bijv. wn zelf of collega). Ook kun je aan een bepaald gezichtspunt een hogere weegfactor toekennen als die belangrijker is voor het bepalen van de geschiktheid van een functie.